El momento perfecto para cambiar, desafiar, repensar

Hay quienes lo hacen con éxito y lideran la transformación que exige este quiebre. Y -lo más importante- no es por una cuestión de tamaño. Todo lo contrario.

La pandemia nos enseñó varias nuevas palabras: asintomático, video llamada mitigación, letalidad. Sin embargo, si hay una que refleja el impacto que deja esta primera crisis verdaderamente global del siglo 21, esa es: anticontinuidad.

La lucha contra el impacto del COVID19 que llevaba infectados a más de 16 millones de personas trastocó nuestra vida en la mayoría de sus ámbitos. Lo cambió todo.
El barbijo y el distanciamiento social, reflejan que -de acá en más- ya no nos relacionaremos como antes. El teletrabajo -que llegó para quedarse- anticipa que ya no trabajaremos como antes. La rotura de la cadena de valor -que se evidencia en una caída proyectada en el intercambio de bienes y servicios a escala global del 27%, según la ONU – indica que ya no produciremos aquello que consumimos como antes. Continuidad, fue antes.
La pregunta que desvive a más de uno es cómo afrontar el desafío. Están quienes se esmeran en tratar de volver a la situación “ante”. La meta: sostener la operación a toda costa, funcionando como siempre -aunque sea teletrabajo por medio- y esperar sostenerse hasta que la ola haya pasado. Pero también están los otros.
Son quienes entienden la “anticontinuidad” como el momento perfecto para cambiar, desafiar, repensar; para reconsiderar lo que hacen como empresa y por qué lo hacen. Son quienes entendieron que “anticontinuidad” es la consecuencia lógica de la otra palabra que se convirtió en el anhelo de toda organización que más que sobrevivir o transformarse, quiere crecer en esta nueva era: “innovación”.

Los nuevos ejes

Incluso hoy, en plena lucha contra el COVID19, hay empresas que logran innovar; y no solo en algunos procesos sino todo su modelo de negocios. No son las más digitalizadas, ni aquellas lideradas por visionarios. Son en muchos casos, empresas de sectores tradicionales que ven literalmente eliminada la razón de ser de su negocio. La industria del turismo, es una de las más visibles. Otras, el agro, la construcción pero también la industria automotriz.
Estas organizaciones entendieron que en un escenario de “anticontinuidad” los antiguos pilares del éxito empresarial -Escala, Robustez y Previsibilidad – pasaron a un segundo plano. Versatilidad, agilidad y flexibilidad se convirtieron en las habilidades sine qua non de una organización para ganar en un entorno tan incierto como el de hoy.
En tiempos normales, adquirir este trio de skills requiere tiempo. En tiempos como los actuales, todo está dado para acelerar su aprendizaje.

Aprovechar el cliente interno y externo

Para quienes creen que este cambio es solo posible para las empresas más pequeñas o jóvenes, la china Haier puede ser una alternativa interesante a estudiar. La compañía de electrodomésticos tuvo el coraje de repensar su operación global con el “peso” que supone una plantilla de 80.000 empleados.

Fundada en 1984 es desde hace años unos los líderes de su sector con un share de 9,7% del mercado global de línea blanca. Al momento de su reorganización, su ecosistema se componía de 143.000 retailers que vendían sus productos en 165 países. Su producción se generaba en 24 parques industriales y cinco centros de Investigación y Desarrollo. Su propuesta de innovación, incluía garantías de 12 años.
No obstante, en 2005, Haier reenfocó su operación. Partió de la premisa de que la creciente la economía digital anticipaba un negocio con tiempos de desarrollo más cortos y mucho más centrado en las necesidades del cliente. Desde esa perspectiva, ordenó su operación en base a tres ejes:

1.    La compañía debía cambiar de un sistema cerrado a un sistema abierto: este estaría compuesto no por una organización única, sino como un ecosistema de microorganizaciones autosuficientes que, en comunicación constante entre sí pero también sus proveedores, permitían desarrollar de forma más rápida los productos. Para ello, dividió a su plantilla en 40 unidades compuestas por 2000 integrantes cada una.

2.    Los empleados, que conformaban cada unidad, serían quienes definieran el rumbo de sus acciones y trabajos, incluso, eligiendo a sus líderes.

3.    Los clientes debían convertirse en usuarios de por vida de sus productos, para lo cual la plantilla y las unidades de producción debían saber reconocer sus necesidades y estar constantemente atentos a estas. Entre otros, la empresa amplío su programa de garantías de por vida.