El líder del futuro

Durante los últimos 50 años, Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento y sus metas. Extrajo de ese prolongado estudio algunas conclusiones.

La primera es que, aunque es posible que haya líderes natos, son demasiado pocos para las urgentes necesidades. El liderazgo, por lo tanto, puede –y debe– aprenderse.

La segunda conclusión es que no existe tal cosa como una personalidad de líder. Tampoco existen los rasgos o características de líder.

“Entre los líderes más eficaces que he conocido –dice Drucker–, y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encerraban en su oficina y otros eran gregarios en demasía. Algunos, no muchos, eran buenos tipos y otros eran rígidos disciplinarios. Algunos eran impulsivos y de reacción rápida, otros estudiaban la situación y se tomaban siglos para llegar a una decisión. Algunos eran cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tenían el don de saber escuchar, mientras otros eran lobos solitarios que no escuchaban más que su propio consejo interior. Pero había algo que tenían en común: ninguno tenía carisma”.

Los mejores líderes saben cuatro cosas simples:

• La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.

• Un buen líder no es alguien a quien se ama o se admira. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.

• Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.

• Liderazgo no es ni rango, ni privilegios ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Cuando Peter Drucker estaba en la escuela secundaria, allá por los años ’20, su profesor de historia dio a toda la clase una serie de libros para leer sobre las campañas de la Primera Guerra Mundial.

Cuando comentaban los libros, un alumno dijo: “Cada uno de estos libros dice que la Gran Guerra fue una contienda de total incompetencia militar. ¿Por qué?”

El profesor, que había recibido graves heridas durante la guerra, contestó sin vacilar: “Porque no murieron suficientes generales. Ellos se quedaban detrás de las líneas y dejaban que fueran otros los que pelearan y murieran”.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Gifford Pinchot, consultor experto en conducción de empresas, cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores de conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes.

En uno de los artículos que Drucker incluyó en The Leader of the Future, Pinchot sostiene que hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

Para Pinchot, la jerarquía debe dar paso a métodos más indirectos de liderazgo, que permitan mayor libertad, mejor asignación de recursos, y una gran fuerza para concentrarse en el bien común.

Una organización está preparada para los desafíos del mañana cuando da a sus empleados margen para liderar.

El punto de partida debe ser despertar el espíritu de empresa en la organización. El mercado libre, dice, es una institución indispensable para mejorar la productividad y la prosperidad.

Para explicarlo cita a Adam Smith y su teoría de la mano invisible del mercado. La mano invisible guía a los entrepreneurs para que, en la búsqueda de sus propios intereses, atiendan las necesidades de sus clientes y, así, el bien común.

De la misma forma, en la organización que recomienda hay también una mano invisible que guía a los intrapreneurs a contribuir al bien común en la persecusión de intereses personales.

Las organizaciones del futuro, entonces, serán comunidades de intrapreneurs que venden servicios a los negocios centrales.

En un sistema de libre intrapreneuring, los empleados no están obligados a comprar insumos a servicios monopólicos sino que pueden elegir a los proveedores de los servicios que necesitan.

Pero para lograr este tipo de organización no basta con entrenar a los gerentes en la teoría del empowerment: el líder debe dejar que equipos de intrapreneurs ofrezcan servicios que compitan con los monopolios establecidos.

El líder de la intrapresa debe, entonces, esparcir el conocimiento y las capacidades por toda la organización. Debe además crear un sistema tal que reconozca y seleccione los sistemas más eficaces.

En una palabra, el líder debe aprender a hacerse a un lado y dejar obrar a la mano invisible.

Durante los últimos 50 años, Peter Drucker se dedicó a analizar el papel del líder, su comportamiento y sus metas. Extrajo de ese prolongado estudio algunas conclusiones.

La primera es que, aunque es posible que haya líderes natos, son demasiado pocos para las urgentes necesidades. El liderazgo, por lo tanto, puede –y debe– aprenderse.

La segunda conclusión es que no existe tal cosa como una personalidad de líder. Tampoco existen los rasgos o características de líder.

“Entre los líderes más eficaces que he conocido –dice Drucker–, y con los que he trabajado durante 50 años, algunos se encerraban en su oficina y otros eran gregarios en demasía. Algunos, no muchos, eran buenos tipos y otros eran rígidos disciplinarios. Algunos eran impulsivos y de reacción rápida, otros estudiaban la situación y se tomaban siglos para llegar a una decisión. Algunos eran cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos. Algunos tenían el don de saber escuchar, mientras otros eran lobos solitarios que no escuchaban más que su propio consejo interior. Pero había algo que tenían en común: ninguno tenía carisma”.

Los mejores líderes saben cuatro cosas simples:

• La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.

• Un buen líder no es alguien a quien se ama o se admira. Liderazgo no es popularidad, liderazgo es resultados.

• Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.

• Liderazgo no es ni rango, ni privilegios ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Cuando Peter Drucker estaba en la escuela secundaria, allá por los años ’20, su profesor de historia dio a toda la clase una serie de libros para leer sobre las campañas de la Primera Guerra Mundial.

Cuando comentaban los libros, un alumno dijo: “Cada uno de estos libros dice que la Gran Guerra fue una contienda de total incompetencia militar. ¿Por qué?”

El profesor, que había recibido graves heridas durante la guerra, contestó sin vacilar: “Porque no murieron suficientes generales. Ellos se quedaban detrás de las líneas y dejaban que fueran otros los que pelearan y murieran”.

Los líderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas, pero no delegan la única cosa que pueden hacer con excelencia, la única cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo hacen.

Gifford Pinchot, consultor experto en conducción de empresas, cree que a medida que aumenta la proporción de trabajadores de conocimiento en una organización, aumenta también la necesidad de líderes.

En uno de los artículos que Drucker incluyó en The Leader of the Future, Pinchot sostiene que hace falta gente que innove, que vea las cosas desde nuevos ángulos, que reaccione ante los clientes cambiando la forma de hacer las cosas.

Para Pinchot, la jerarquía debe dar paso a métodos más indirectos de liderazgo, que permitan mayor libertad, mejor asignación de recursos, y una gran fuerza para concentrarse en el bien común.

Una organización está preparada para los desafíos del mañana cuando da a sus empleados margen para liderar.

El punto de partida debe ser despertar el espíritu de empresa en la organización. El mercado libre, dice, es una institución indispensable para mejorar la productividad y la prosperidad.

Para explicarlo cita a Adam Smith y su teoría de la mano invisible del mercado. La mano invisible guía a los entrepreneurs para que, en la búsqueda de sus propios intereses, atiendan las necesidades de sus clientes y, así, el bien común.

De la misma forma, en la organización que recomienda hay también una mano invisible que guía a los intrapreneurs a contribuir al bien común en la persecusión de intereses personales.

Las organizaciones del futuro, entonces, serán comunidades de intrapreneurs que venden servicios a los negocios centrales.

En un sistema de libre intrapreneuring, los empleados no están obligados a comprar insumos a servicios monopólicos sino que pueden elegir a los proveedores de los servicios que necesitan.

Pero para lograr este tipo de organización no basta con entrenar a los gerentes en la teoría del empowerment: el líder debe dejar que equipos de intrapreneurs ofrezcan servicios que compitan con los monopolios establecidos.

El líder de la intrapresa debe, entonces, esparcir el conocimiento y las capacidades por toda la organización. Debe además crear un sistema tal que reconozca y seleccione los sistemas más eficaces.

En una palabra, el líder debe aprender a hacerse a un lado y dejar obrar a la mano invisible.