El impacto de la globalización

Sin embargo, insertarse en el proceso desde una economía relativamente pequeña, como la argentina, no parece imposible.

Tres especialistas y un empresario analizan el problema y revelan las estrategias que ya han demostrado eficacia.

“Ingresar al proceso de globalización no es una decisión, sino una obligación impuesta por el mercado. Tal vez, lo que uno podría hacer es manejar el timing, pero aún así creo que es mejor para la Argentina haber entrado de lleno en esta transformación, porque esto nos permite estar preparados para salir al mundo”, afirma Eduardo Urdapilleta, director de la consultora McKinsey.

“Lo que está faltando es una visión de país. La Argentina no puede ser buena en todos los sectores económicos. Necesita tener un foco, porque hay algunas actividades donde somos mejores y podríamos competir a nivel mundial”.

Urdapilleta aclara que sería demasiado simplista adoptar la tradicional estrategia de seleccionar las ventajas relativas del país. “Necesitamos analizar cada sector en particular, porque dentro de cada uno probablemente habrá cosas que hacemos peor y otras mejor. En la industria automotriz, por ejemplo, seguramente existirán autopartes que se pueden producir aquí mejor que en Brasil, y viceversa”.

Un caso muy citado por todos los especialistas como modelo de inserción en el mundo globalizado es el de Irlanda, el país europeo que más creció en la última década.

En 1993, el gobierno irlandés estableció un organismo coordinador para analizar cuáles eran los sectores que podían proveer más desarrollo a su economía, por entonces una de las más retrasadas de la región.

La decisión fue concentrarse en segmentos de alta tecnología, la industria farmacéutica y el comercio electrónico, actividades que requerían un alto valor agregado en educación. La idea era aprovechar, así, la ventaja de tener una población con un nivel educacional relativamente alto. El establecimiento de otras condiciones favorables para la inversión hizo el resto.

Jorge Forteza, vicepresidente para América latina de la consultora Booz, Allen & Hamilton, explica que cuando se abre fuertemente una economía y pasa por transformaciones como las que experimentó la Argentina entre 1987 y 1995, suele registrarse una masiva entrada de multinacionales y una consecuente pérdida de posiciones de los grupos locales.

Sin embargo, la experiencia indica que en la primera etapa de apertura, a los locales les va mejor, porque suelen contar con activos competitivos que resultan decisivos en momentos en que aún persiste la incertidumbre sobre la estabilidad económica y el clima para hacer negocios.

De hecho, hasta mediados de la última década, los grandes grupos nacionales crecieron –incluso los que posteriormente fueron vendidos a capitales extranjeros– ya sea porque participaron fuertemente de las privatizaciones o debido a que se encontraron con un mercado local en plena recuperación, merced a la estabilización de la economía.

“En el caso de la Argentina, el problema fue que justo cuando a muchos de estos grupos les estaba yendo muy bien, y por primera vez comenzaban a pensar seriamente en cotizar en Wall Street o emprender incursiones en el exterior, llegó el primer golpe: el tequila, una especie de punto de quiebre, en el sentido de que realmente liquidó muchas de las ambiciones de crecimiento de esos grupos”, explica Forteza.

Después sobrevino un período de recuperación como consecuencia de la vuelta del acceso al financiamiento internacional.

Sin embargo, este lapso coincide con el segundo punto de quiebre, cuando varios de los grandes grupos nacionales comenzaron a pasar a manos extranjeras, como Terrabusi, Bagley, Astra, y los bancos Francés y Río.

“Fue un primer período de ajuste, porque había jugadores nacionales que pensaron que nunca volverán a tener una situación tan favorable para vender sus activo”, recuerda Forteza. “La Argentina había superado la etapa de incertidumbre inicial, las empresas locales estaban fuertemente valorizadas, y grandes compañías globales mostraban interés en comprarlas. Factores a los que se sumaron, en algunos casos, discusiones generacionales en el seno de las familias propietarias, con respecto al proyecto a seguir”.

Sin embargo, insertarse en el proceso desde una economía relativamente pequeña, como la argentina, no parece imposible.

Tres especialistas y un empresario analizan el problema y revelan las estrategias que ya han demostrado eficacia.

“Ingresar al proceso de globalización no es una decisión, sino una obligación impuesta por el mercado. Tal vez, lo que uno podría hacer es manejar el timing, pero aún así creo que es mejor para la Argentina haber entrado de lleno en esta transformación, porque esto nos permite estar preparados para salir al mundo”, afirma Eduardo Urdapilleta, director de la consultora McKinsey.

“Lo que está faltando es una visión de país. La Argentina no puede ser buena en todos los sectores económicos. Necesita tener un foco, porque hay algunas actividades donde somos mejores y podríamos competir a nivel mundial”.

Urdapilleta aclara que sería demasiado simplista adoptar la tradicional estrategia de seleccionar las ventajas relativas del país. “Necesitamos analizar cada sector en particular, porque dentro de cada uno probablemente habrá cosas que hacemos peor y otras mejor. En la industria automotriz, por ejemplo, seguramente existirán autopartes que se pueden producir aquí mejor que en Brasil, y viceversa”.

Un caso muy citado por todos los especialistas como modelo de inserción en el mundo globalizado es el de Irlanda, el país europeo que más creció en la última década.

En 1993, el gobierno irlandés estableció un organismo coordinador para analizar cuáles eran los sectores que podían proveer más desarrollo a su economía, por entonces una de las más retrasadas de la región.

La decisión fue concentrarse en segmentos de alta tecnología, la industria farmacéutica y el comercio electrónico, actividades que requerían un alto valor agregado en educación. La idea era aprovechar, así, la ventaja de tener una población con un nivel educacional relativamente alto. El establecimiento de otras condiciones favorables para la inversión hizo el resto.

Jorge Forteza, vicepresidente para América latina de la consultora Booz, Allen & Hamilton, explica que cuando se abre fuertemente una economía y pasa por transformaciones como las que experimentó la Argentina entre 1987 y 1995, suele registrarse una masiva entrada de multinacionales y una consecuente pérdida de posiciones de los grupos locales.

Sin embargo, la experiencia indica que en la primera etapa de apertura, a los locales les va mejor, porque suelen contar con activos competitivos que resultan decisivos en momentos en que aún persiste la incertidumbre sobre la estabilidad económica y el clima para hacer negocios.

De hecho, hasta mediados de la última década, los grandes grupos nacionales crecieron –incluso los que posteriormente fueron vendidos a capitales extranjeros– ya sea porque participaron fuertemente de las privatizaciones o debido a que se encontraron con un mercado local en plena recuperación, merced a la estabilización de la economía.

“En el caso de la Argentina, el problema fue que justo cuando a muchos de estos grupos les estaba yendo muy bien, y por primera vez comenzaban a pensar seriamente en cotizar en Wall Street o emprender incursiones en el exterior, llegó el primer golpe: el tequila, una especie de punto de quiebre, en el sentido de que realmente liquidó muchas de las ambiciones de crecimiento de esos grupos”, explica Forteza.

Después sobrevino un período de recuperación como consecuencia de la vuelta del acceso al financiamiento internacional.

Sin embargo, este lapso coincide con el segundo punto de quiebre, cuando varios de los grandes grupos nacionales comenzaron a pasar a manos extranjeras, como Terrabusi, Bagley, Astra, y los bancos Francés y Río.

“Fue un primer período de ajuste, porque había jugadores nacionales que pensaron que nunca volverán a tener una situación tan favorable para vender sus activo”, recuerda Forteza. “La Argentina había superado la etapa de incertidumbre inicial, las empresas locales estaban fuertemente valorizadas, y grandes compañías globales mostraban interés en comprarlas. Factores a los que se sumaron, en algunos casos, discusiones generacionales en el seno de las familias propietarias, con respecto al proyecto a seguir”.