El gerente no debe ser un goleador solitario

En nuestra cultura tradicional, dice McCrimmon en un ensayo titulado “The
Confident Manager” se ha impuesto la idea de que el líder “se
las sabe todas” y, por lo tanto, es el más indicado para tomar todas
las decisiones y encontrar todas las soluciones. El resto del personal pone toda
su confianza en esa capacidad del gerente, aparentemente inagotable.

Sin embargo, más eficiente sería que esa misma persona fuera
capaz de extraer ideas y soluciones de las personas más capacitadas para
eso. Lo cierto es que muchos gerentes no se sienten tanta seguridad en sí
mismos como los demás creen. La autoconfianza — muchos dicen que es
la clave para triunfar en los negocios — es un sentimiento íntimamente
relacionado con la capacidad para pensar, resolver problemas y proponer soluciones.
Autoconfianza es un rasgo muy masculino, basado en la necesidad de tener razón,
de anotarse puntos a favor, de mostrar que se tiene más para ofrecer
que los colegas.

La fórmula funciona bastante bien cuando se trata de roles técnicos,
pero a medida que ascendemos en la escala gerencial, lo inteligente es lograr
que el trabajo se haga a través de otras personas. Esto exige reestructurar
la manera de agregar valor: más que un goleador individual hace falta
un facilitador, un entrenador, un catalizador, intermediario o coordinador.

El quid de la cuestión está en tener confianza, más que
en nuestra propia capacidad para encontrar las grandes soluciones, en nuestra
capacidad para extraer las soluciones de los demás. Si optamos por lo
primero nunca podremos ganar porque, como gerentes, estamos demasiado alejados
de los detalles que nuestros especialistas subordinados conocen mucho mejor
que nosotros. El mundo es demasiado complejo y cambiante para que una persona
lo sepa todo. Para convertirnos en facilitadores habrá que hacer muchas
preguntas sobre lo que piensan los demás, cuáles son las opciones
que ven para atacar un problema, los pro y los contra de sus opciones preferidas
y qué pasos creen ellos que hay que tomar para implementar la solución
que proponen.

Lamentablemente, dejar de ser un generador de soluciones para convertirse en
un formulador de preguntas no es tan fácil como parece. La realidad es
que trabajamos en culturas muy masculinas donde se espera que sepamos de lo
que hablamos. Los gerentes son vistos como tomadores de decisiones, gente que
sabe lo que hace. Para cambiar el estilo en el trabajo, hace falta manejar las
expectativas de los principales actores de la empresa . Esto quiere decir venderles
las ventajas de ser un facilitador y no un sabelotodo, señalando que
el rol es sacar lo mejor de la gente que trabaja para usted. Esto requiere que
usted estimule su pensamiento, no quiarles poder creando la impresión
de que usted tiene todas las respuestas.

El objetivo final es que usted modifique su función y pas de ser un
pensador individual a uno que fomenta el pensamiento inteligente en los demás
mediante un proceso de preguntas constantes sobre lo que piensan.

En nuestra cultura tradicional, dice McCrimmon en un ensayo titulado “The
Confident Manager” se ha impuesto la idea de que el líder “se
las sabe todas” y, por lo tanto, es el más indicado para tomar todas
las decisiones y encontrar todas las soluciones. El resto del personal pone toda
su confianza en esa capacidad del gerente, aparentemente inagotable.

Sin embargo, más eficiente sería que esa misma persona fuera
capaz de extraer ideas y soluciones de las personas más capacitadas para
eso. Lo cierto es que muchos gerentes no se sienten tanta seguridad en sí
mismos como los demás creen. La autoconfianza — muchos dicen que es
la clave para triunfar en los negocios — es un sentimiento íntimamente
relacionado con la capacidad para pensar, resolver problemas y proponer soluciones.
Autoconfianza es un rasgo muy masculino, basado en la necesidad de tener razón,
de anotarse puntos a favor, de mostrar que se tiene más para ofrecer
que los colegas.

La fórmula funciona bastante bien cuando se trata de roles técnicos,
pero a medida que ascendemos en la escala gerencial, lo inteligente es lograr
que el trabajo se haga a través de otras personas. Esto exige reestructurar
la manera de agregar valor: más que un goleador individual hace falta
un facilitador, un entrenador, un catalizador, intermediario o coordinador.

El quid de la cuestión está en tener confianza, más que
en nuestra propia capacidad para encontrar las grandes soluciones, en nuestra
capacidad para extraer las soluciones de los demás. Si optamos por lo
primero nunca podremos ganar porque, como gerentes, estamos demasiado alejados
de los detalles que nuestros especialistas subordinados conocen mucho mejor
que nosotros. El mundo es demasiado complejo y cambiante para que una persona
lo sepa todo. Para convertirnos en facilitadores habrá que hacer muchas
preguntas sobre lo que piensan los demás, cuáles son las opciones
que ven para atacar un problema, los pro y los contra de sus opciones preferidas
y qué pasos creen ellos que hay que tomar para implementar la solución
que proponen.

Lamentablemente, dejar de ser un generador de soluciones para convertirse en
un formulador de preguntas no es tan fácil como parece. La realidad es
que trabajamos en culturas muy masculinas donde se espera que sepamos de lo
que hablamos. Los gerentes son vistos como tomadores de decisiones, gente que
sabe lo que hace. Para cambiar el estilo en el trabajo, hace falta manejar las
expectativas de los principales actores de la empresa . Esto quiere decir venderles
las ventajas de ser un facilitador y no un sabelotodo, señalando que
el rol es sacar lo mejor de la gente que trabaja para usted. Esto requiere que
usted estimule su pensamiento, no quiarles poder creando la impresión
de que usted tiene todas las respuestas.

El objetivo final es que usted modifique su función y pas de ser un
pensador individual a uno que fomenta el pensamiento inteligente en los demás
mediante un proceso de preguntas constantes sobre lo que piensan.