El difícil arte de achicar una empresa (Segunda Parte)
El achicamiento es una solución insalubre, dice Alan Downs en su ensayo titulado Downsizing With Dignity. En esta segunda parte, consejos para no tomar el rumbo equivocado.
Dos peligros
Dar el menor preaviso posible
Impulsados por el miedo y la culpa, muchos ejecutivos deciden dar el menor preaviso
posible sobre los proyectados despidos. Temen que si los empleados saben lo que
les espera, se desmoralicen y no trabajen y hasta saboteen el negocio. Sin embargo,
no hay pruebas documentadas que prueben que avisar con tiempo un despido aumente
la incidencia de sabotaje.
Pero en cambio lo que sí está demostrado, es que no avisar con tiempo
aumenta notablemente la desconfianza hacia el management entre los trabajadores
sobrevivientes. La confianza se basa en el respeto mutuo. Cuando los empleados
descubren lo que se ha estado cocinando a sus espaldas, interpretan la actitud
como una total falta de respeto. Al no dar a los empleados información
que podría ser tremendamente útil para planificar su vida privada,
la gerencia inicia un ciclo de desconfianza y desprotección que puede ser
muy destructivo y requerir años para corregir.
Después, actuar como si nada hubiera pasado
Muchos gerentes creen que después de un despido, cuanto menos se diga mejor.
Con un poco de suerte, todos se van a olvidar y a otra cosa. ¿Para qué
remover el pasado? La realidad es que los empleados que sobreviven van a hablar
sobre lo que pasó lo haga o no el equipo gerencial. Cuanto más intente
la empresa suprimir esas conversaciones y actúe como si nada hubiera pasado,
más subversivas se volverán las conversaciones.
La recuperación después de uno, varios o muchos despidos se puede
acelerar notablemente si se deja que gerentes y empleados digan libremente lo
que piensan sobre lo ocurrido. En realidad, puede ser una gran oportunidad para
que el equipo de empleados sobrevivientes se unifiquen y renueven los lazos. Cuando
la gerencia se niega a reconocer lo que ha ocurrido aparenta indiferencia y hasta
crueldad y así alimenta la sensación de impotencia y temor de los
empleados. ¿Habrá algo más que esconde?
Dos peligros
Dar el menor preaviso posible
Impulsados por el miedo y la culpa, muchos ejecutivos deciden dar el menor preaviso
posible sobre los proyectados despidos. Temen que si los empleados saben lo que
les espera, se desmoralicen y no trabajen y hasta saboteen el negocio. Sin embargo,
no hay pruebas documentadas que prueben que avisar con tiempo un despido aumente
la incidencia de sabotaje.
Pero en cambio lo que sí está demostrado, es que no avisar con tiempo
aumenta notablemente la desconfianza hacia el management entre los trabajadores
sobrevivientes. La confianza se basa en el respeto mutuo. Cuando los empleados
descubren lo que se ha estado cocinando a sus espaldas, interpretan la actitud
como una total falta de respeto. Al no dar a los empleados información
que podría ser tremendamente útil para planificar su vida privada,
la gerencia inicia un ciclo de desconfianza y desprotección que puede ser
muy destructivo y requerir años para corregir.
Después, actuar como si nada hubiera pasado
Muchos gerentes creen que después de un despido, cuanto menos se diga mejor.
Con un poco de suerte, todos se van a olvidar y a otra cosa. ¿Para qué
remover el pasado? La realidad es que los empleados que sobreviven van a hablar
sobre lo que pasó lo haga o no el equipo gerencial. Cuanto más intente
la empresa suprimir esas conversaciones y actúe como si nada hubiera pasado,
más subversivas se volverán las conversaciones.
La recuperación después de uno, varios o muchos despidos se puede
acelerar notablemente si se deja que gerentes y empleados digan libremente lo
que piensan sobre lo ocurrido. En realidad, puede ser una gran oportunidad para
que el equipo de empleados sobrevivientes se unifiquen y renueven los lazos. Cuando
la gerencia se niega a reconocer lo que ha ocurrido aparenta indiferencia y hasta
crueldad y así alimenta la sensación de impotencia y temor de los
empleados. ¿Habrá algo más que esconde?
