El cuento de los dos gerentes: el duro y el blando
Siempre hay dos posibilidades para quien está en la posición de liderar: o hacerlo mandando y escuchando poco o hacerlo convenciendo y escuchando mucho.
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<p>"Las organizaciones deberían construirse y los gerentes deberían funcionar de manera tal que la gente pueda tener naturalmente poder para decidir. Si alguien está encargado de hacer lo suyo, deberían saber su trabajo mejor que nadie. No necesita que alguien le conceda la gracia de poder decidir. Necesita, en cambio, ser alentado y dejado solo para que haga lo que sabe hacer como nadie." — Henry Mintzberg, autor e investigador de management.</p>
<p>Joel se considera un "realista." Como gerente, tiene poco tiempo o paciencia para – como él dice – “ser simpático." Con antecedentes profundamente técnicos, odia las reuniones ("entorpecen el trabajo verdadero") y resiente tener que vender la idea de un cambio o convencer a su gente. "No me importa si me quieren," suele decir, "Sólo quiero respeto y obediencia." Lo único que le gusta es resolver difíciles problemas técnicos con soluciones prácticas y bien diseñadas. Maneja su organización “por los números”. Se concentra en mejorar continuamente los procesos y las tecnologías existentes. Se fija metas altas e implacablemente obliga a todos a lograrlas.</p>
<p>La parte del trabaja que menos le gusta es tratar con la gente. Su conducta irracional y emocional lo vuelve loco. Suele ignorar opiniones contrarias o deja de lado puntos de vista diferentes con comentarios como: "Eso es sólo su percepción, no la realidad." Y luego procede a probar su punto con hechos, argumentos racionales y análisis.</p>
<p>Joel cree que la mayoría de la gente ve a su trabajo como una carga y por lo tanto debe ser fuertemente controlada, amenazada o sobornada para que trabaje bien. Se ufana de ser un jefe duro que se arremanga y mete sus manos en detalles operacionales. Ejerce un fuerte control de las políticas, las directivas, las reglas. Su gran herramienta para influir en la conducta de su equipo es el castigo”.</p>
<p>Por otro lado, Denise es una "idealista" con fuerte formación técnica. Ella advirtió hace tiempo que su verdadero trabajo liderazgo tiene lugar en las reuniones. De modo que se ha capacitado y trabajo mucho para desarrollar sus habilidades de liderazgo. También sabe que con sólo “pensamiento positivo” los problemas no se solucionan, sino que muchas veces empeoran. Está decidida a no concentrarse tanto en el problema que no le permita ver las posibilidades. Para evitar atascarse en las trabas de la realidad, mantiene a todos concentrados en lo qud odría suceder, <br />
Denise ve posibilidades en la gente. Cree que los empleados desean enorgullecerse de su trabajo y ser parte de un equipo ganador. Aprendió que los problemas de motivación o de humor están suelen originarse por líderes que no logran entusiasmar a su gente en las metas e ideales de la organización. Ahora que cada vez más gente busca significado en su vida privada y en su trabajo, esa desconexión crea gran parte de la frustración y falta de propósito que se encuentra actualmente en muchos lugares de trabajo. La energía de Denise y su actitud optimista fija un tono fuertemente ositivo en toda la organizaciòn. La gente se siente inspirada a enfrentar los problemas difìciles con confianza y espíritu de equipo.</p>
<p>En el mundo real hay muchos más Joeles que Denises. Sus diferencias son evidentes, pero podríamos preguntarnos lo siguiente:</p>
<p>o ¿Con quién le gustaría trabajar a usted?</p>
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o ¿Quién es el líder más fuerte?</p>
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o ¿Quién tiene probabilidades de obtener mejores resultados?</p>
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Condensación de un artículo de Jim Clemmer<br />
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