Diez síntomas de riesgo para accionistas e inversores
La última edición de Global news in context (Reuters) incluye un decálogo de luces amarillas y rojas. Como, todavía, ni la SEC ni las firmas de valores brindan las seguridades necesarias, el inversor debe arreglárselas solo.
Hace más de un año, el presidente George W. Bush les declaró
la guerra al fraude contable y a los analistas bursátiles. Salió
la ley Sarbanes-Oxley, el New York Stock Exchange adoptó medidas para fomentar
juntas directivas más independientes, se habló de liquidar la figura
del presidente ejecutivo (CEO) y los mayores intermediarios de Wall Street pactaron
con la Comisión Federal de Valores multas por un total de US$ 1.400 millones.
Algunos analistas estelares cayeron en desgracia. Pero los CEO gozan de buena
salud -aun “monárquicos” estilo Sanford Weill- y las firmas
de valores siguen sin separar su función analítica o calificadora
de sus negocios en banca de inversión. Es más: ante mercados sin
mucho sustento real, fomentan otra ola de fusiones y adquisiciones, que puede
terminar como la de 1999-2000 (temen Paul Samuelson, Warren Buffett, George
Soros y Jeffrey Sachs).
En este contexto, la revista bimestral de Reuters entrega un decálogo
para que el accionista o el inversor sepan si una empresa va camino de seguir
a WorldCom, Global Crossing, Vivendi, Adelphia, etc.
1. Directivos que renuncian sin explicaciones. Es una luz roja clásica
y el caso piloto fue Enron durante 2001.
2. Un CEO famoso por comprar activos, no por construir organizaciones sólidas.
WorldCom, AT&T, Vodafone, France Télécom, Vivendi o, especialmente,
Tyco International hicieron más de 700 compras en el trienio 1999-2001,
con resultados desastrosos. Las bancas o firmas bursátiles que ganaron
mucho armando o timoneando fusiones y adquisiciones -y sus voceros informales-
siguen a las andadas por el mundo.
3. Remuneraciones ejecutivas sin relación con desempeño de
las empresas. Esto también ocurre en la banca. Por ejemplo, William
Harrison -CEO de JP Morgan- ganó diez millones por fusionarse con Chase
Manhattan; pero los accionistas perdieron plata, al caer las acciones del nuevo
grupo.
4. Información de prensa que omita el balance general o el estado
de caja. El informe de ganancias y pérdidas no alcanza, sobre todo
cuando una compañía lo dosifica o usa lenguaje enrevesado. Por
ejemplo, confundir “income” (ingreso) con “profit” (utilidad),
como se ha puesto de moda aun en medios especializados. El retraso o la reticencia
en divulgar información completa es común entre grandes empresas
(IBM y Walt Disney los practican). Para no hablar de filiales y controladas
en países emergentes o periféricos.
5. Disimular malas noticias dándolas en viernes o en vísperas
de feriados.
6. Cambios bruscos en la estrategia de la firma. Si un grupo se pasa
años construyendo una imagen o un mercado y, de pronto, los abandona,
algo marcha muy mal.
7. Crece la ganancia neta, pero el flujo de caja declina o es negativo.
En octubre de 1999, Lucent Technologies declaró su mejor ejercicio anual,
con utilidades por US$ 4.770 millones. En diciembre, al salir los datos completos,
apareció un déficit de 276 millones en caja. Fue una señal:
a mediados de 2003, se acumulaban doce trimestres en rojo.
8. Grandes clientes que no son lo que parecen. El caso de la tecnológica
alemana Comroad es ilustrativo. En 2001, tenía un valor de mercado superior
a US$ 1.000 millones, en función de un solo cliente clave. Pero, en febrero
de 2002, KPMG renunciò como auditora tras descubrir que ese cliente,
una firma de Hongkong, no existía… El otro caso son los centenares
de sociedades fantasmas creada por Enron para maquillar balances.
9. Altas obligaciones contingentes, a menudo disimuladas. Muchas compañías
avalan deudas de filiales, subsidiarias, proveedoras, clientes y hasta directivos.
Pero lo ocultan. Como Adelphia, cuyo colapso en 2002 derivó de US$ 3.100
millones en préstamos no declarados a negocios de la familia Rigas, controlante
de la empresa. Era un saqueo, inadvertido por la SEC, los auditores y las firmas
de Wall Street hasta que fue demasiado tarde, especialmente para los accionistas.
La décima advertencia es quizá la más seria: una vez
expuesto el fraude, no creer que lo peor ha pasado. El caso WorldCom es
típico: empezó declarando irregularidades por US$ 3.800 millones
y, al fin, pasaban los 11.000 millones.
Hace más de un año, el presidente George W. Bush les declaró
la guerra al fraude contable y a los analistas bursátiles. Salió
la ley Sarbanes-Oxley, el New York Stock Exchange adoptó medidas para fomentar
juntas directivas más independientes, se habló de liquidar la figura
del presidente ejecutivo (CEO) y los mayores intermediarios de Wall Street pactaron
con la Comisión Federal de Valores multas por un total de US$ 1.400 millones.
Algunos analistas estelares cayeron en desgracia. Pero los CEO gozan de buena
salud -aun “monárquicos” estilo Sanford Weill- y las firmas
de valores siguen sin separar su función analítica o calificadora
de sus negocios en banca de inversión. Es más: ante mercados sin
mucho sustento real, fomentan otra ola de fusiones y adquisiciones, que puede
terminar como la de 1999-2000 (temen Paul Samuelson, Warren Buffett, George
Soros y Jeffrey Sachs).
En este contexto, la revista bimestral de Reuters entrega un decálogo
para que el accionista o el inversor sepan si una empresa va camino de seguir
a WorldCom, Global Crossing, Vivendi, Adelphia, etc.
1. Directivos que renuncian sin explicaciones. Es una luz roja clásica
y el caso piloto fue Enron durante 2001.
2. Un CEO famoso por comprar activos, no por construir organizaciones sólidas.
WorldCom, AT&T, Vodafone, France Télécom, Vivendi o, especialmente,
Tyco International hicieron más de 700 compras en el trienio 1999-2001,
con resultados desastrosos. Las bancas o firmas bursátiles que ganaron
mucho armando o timoneando fusiones y adquisiciones -y sus voceros informales-
siguen a las andadas por el mundo.
3. Remuneraciones ejecutivas sin relación con desempeño de
las empresas. Esto también ocurre en la banca. Por ejemplo, William
Harrison -CEO de JP Morgan- ganó diez millones por fusionarse con Chase
Manhattan; pero los accionistas perdieron plata, al caer las acciones del nuevo
grupo.
4. Información de prensa que omita el balance general o el estado
de caja. El informe de ganancias y pérdidas no alcanza, sobre todo
cuando una compañía lo dosifica o usa lenguaje enrevesado. Por
ejemplo, confundir “income” (ingreso) con “profit” (utilidad),
como se ha puesto de moda aun en medios especializados. El retraso o la reticencia
en divulgar información completa es común entre grandes empresas
(IBM y Walt Disney los practican). Para no hablar de filiales y controladas
en países emergentes o periféricos.
5. Disimular malas noticias dándolas en viernes o en vísperas
de feriados.
6. Cambios bruscos en la estrategia de la firma. Si un grupo se pasa
años construyendo una imagen o un mercado y, de pronto, los abandona,
algo marcha muy mal.
7. Crece la ganancia neta, pero el flujo de caja declina o es negativo.
En octubre de 1999, Lucent Technologies declaró su mejor ejercicio anual,
con utilidades por US$ 4.770 millones. En diciembre, al salir los datos completos,
apareció un déficit de 276 millones en caja. Fue una señal:
a mediados de 2003, se acumulaban doce trimestres en rojo.
8. Grandes clientes que no son lo que parecen. El caso de la tecnológica
alemana Comroad es ilustrativo. En 2001, tenía un valor de mercado superior
a US$ 1.000 millones, en función de un solo cliente clave. Pero, en febrero
de 2002, KPMG renunciò como auditora tras descubrir que ese cliente,
una firma de Hongkong, no existía… El otro caso son los centenares
de sociedades fantasmas creada por Enron para maquillar balances.
9. Altas obligaciones contingentes, a menudo disimuladas. Muchas compañías
avalan deudas de filiales, subsidiarias, proveedoras, clientes y hasta directivos.
Pero lo ocultan. Como Adelphia, cuyo colapso en 2002 derivó de US$ 3.100
millones en préstamos no declarados a negocios de la familia Rigas, controlante
de la empresa. Era un saqueo, inadvertido por la SEC, los auditores y las firmas
de Wall Street hasta que fue demasiado tarde, especialmente para los accionistas.
La décima advertencia es quizá la más seria: una vez
expuesto el fraude, no creer que lo peor ha pasado. El caso WorldCom es
típico: empezó declarando irregularidades por US$ 3.800 millones
y, al fin, pasaban los 11.000 millones.
