Desde octubre 2008 al CEO le cambió la función
Dos observadores de la crisis en el mundo empresarial -- Paul Brandstad y Bill Jackson publican en Strategy + Business --lo que llaman un memorando al CEO de hoy. Aquí, una síntesis.
Desde octubre 2008, su trabajo ha cambiado. Tendrá que prepararse para un futuro bastante diferente. <br />
Es natural y humano pensar que la empresa de uno va a salir relativamente ilesa , pero la esperanza no es una opción aquí. Lo que usted debe hacer es mirar a su negocio con mucha objetividad y preguntarse si puede sobrevivir. Según la respuesta, deberá seguir el curso de acción más adecuado. <br />
Los más débiles deberían tener miedo. Si su empresa no está bien posicionada en este momento, es hora de mirar de frente a la realidad. O su negocio se reducirá mucho más o no va a resistir. Lo más valioso que tiene se llama tiempo, y tal vez no tenga mucho. Piense en la mejor forma de ubicar sus activos y su gente para que cada pieza de su compañía pueda dar lo mejor de sí, aunque sea con un dueño diferente. <br />
Para todos los demás – todos aquellos cuyas empresas no están entre la espada y la pared – la situación actual podría resultar una bendición. El primer objetivo es fortalecerse lo más posible, lo más rápido posible con estas cinco principales líneas de acción. <br />
• Concéntrese en su futuro. Estudie su cartera de negocios y deshágase de los marginales. No se tiente con ofertas y concéntrese en lo que mejor hace, en sus mejores productos, en sus mejores clientes. <br />
• Prepárese para aguantar la tormenta. La demanda de los consumidores no se va a reactivar por algún tiempo y seguirá la presión sobre los precios y los márgenes. De modo que lo antes posible usted deberá generar la mayor inversión de capital posible dentro mismo de su empresa. Asegure cualquier deuda preexistente que tenga. Minimice el capital de trabajol <br />
• Anticipe la futura estructura de su negocio. Esta crisis es una oportunidad única para redefinir su posición competitiva. ¿Va a haber consolidación? ¿Cuál será su posición en esa nueva situación? ¿Puede — debería — empujar al abismo a algún competidor?<br />
O, de lo contrario, debería vender aunque sea fuerte? Usted debe hacerse un mapa de ruta y luego decidir dónde está su ubicación en ese terreno. <br />
• Resuelva su plan de juego: No piense en I&D, o desarrollo de nuevos productos y gastos de capital como costos fijos. Son inversiones, o sea, lugares donde fijar prioridades. No se demore. Para cuando sus nuevos productos estén listos, , o sus nuevas instalaciones listas, usted tendrá ventaja competitiva. También tiene que implementar una estrategia de fusiones y adquisiciones. La valuación de las empresas fuertes va a subir. <br />
• Prepárese para correr riesgos inteligentes. Aunque se habla de deflación, cuando la recuperaciòn se inicie los precios subirán (por demanda o por especulación). Protéjase poniendo precios fijos a la capacidad que usted reconoce como confiable, sin dejar de mirar las deñales que podrían indicar la necesidad de cubrir el riesgo. Manténgase dispuesto a recapitalizar su deuda. <br />
