D&B, ex Dun & Bradstreet, reestructurada y rentable

Allan Loren cuenta, en entrevista con The McKinsey Quarterly, cómo en cuatro años logró crecimiento de dos dígitos y aumentar 300% el valor de Dun & Brandstreet, que en los ’90 se sumió en graves problemas.

30 mayo, 2005

Dun & Bradstreet se desarrolló a lo largo de muchas décadas
como una compañía especializada en brindar a sus empresas-clientes
información comercial, herramientas financieras, perfiles, breefings y
análisis de empresas en todo el mundo. Pero durante los últimos
20 años del siglo pasado una serie de adquisiciones y ventas debilitó
el desempeño y la marca de la compañía y hacia finales de
los ´90 ya no podía concentrarse en sus verdaderas fuentes de valor. En
1999 no logró cumplir con sus expectativas de ingresos y ganancias y los
accionistas estaban furiosos. Así estaban las cosas cuando en mayo de 2000
Allan Z. Loren se hizo cargo de la presidencia y dirección ejecutiva de
la compañía. Venía de American Express, donde había
colaborado con la reestructuración.

Loren rápidamente creó una estrategia para definir cómo ganar
en el mercado y generar la confianza que necesitaba para implementar sus planes.
Adoptó un modelo de negocios destinado a aumentar inversión en las
habilidades que están en el corazón de su marca y a posicionarse
para el crecimiento. Los ahorros logrados con la reestructuración los reinvertía
para expandir el negocio y elevar las ganancias por acción (EPS), un punto
central en la reconversión. .

A cinco años de aquello, D&B reparó su marca, mejoró
su capacidad de liderazgo y creó una cartera de eficaces soluciones para
clientes. Además, la compañía consiguió un crecimiento
en las ganancias de dos dígitos durante cada uno de los últimos
cuatro años, y su valor aumentó más de 300% en ese lapso.
En enero de 2005, Loren entregó el cargo de CEO a Steven Alesio, en cumplimiento
dde un plan de sucesión que venía preparando desde hacía
dos años. La presidencia la ejerció hasta mayo 2005, cuando renunció
por que alesio asumiera también la presidencia del directorio.
Durante una conversación sostenida en febrero con The McKinsey Quarterly,
Loren habló de la transformación de D&B.

“En los ´90, muchas empresas bajo el paraguas de Dun & Bradstreet habían
sido vendidas o separadas. Mi sensación era que la compañía
no tenía dirección, ni estrategia y que carecía de la capacidad
para encontrar foco. D&B tenía múltiples culturas y operaba
en más de 30 países. En consecuencia, lo que ocurría en Alemania
era diferente de lo que pasaba en Gran Bretaña, aunque los clientes globales
que atendiera fueran los mismos. Teníamos cientos de maneras de ir al mercado,
en parte porque cada compañía se veía como separada e independiente”.

En cuatro meses armó el esqueleto de una estrategia, que luego se fue elaborando
con el correr del tiempo. Los objetivos eran tres: 1) reparar la marca, 2) cambiar
el modelo de negocios para obtener los fondos que hacían falta para pagar
las reparaciones y 3) crear una nueva cultura.

La marca

“Invertimos varios millones de dólares mejorando la calidad de nuestros
procesos para recolectar, almacenar y entregar datos de negocios, porque ésa
es nuestra proposición central de valor ante nuestros clientes. Nuestro
proceso está conformado por cinco pasos en los que aseguramos que la información
que ofrecemos a los clientes les permite tomar decisiones con confianza sobre
riesgo de crédito, proveedores o actividades de marketing y ventas. Es
un proceso propietario, nadie más lo tiene, y es una ventaja competitiva
fundamental. D&B no invirtió adecuadamente en este proceso durante
los años ´90 y por eso invertimos para mantener competitividad. Así
reforzamos nuestra marca. Pasamos a ser ´D&B: Decida con confianza´. Tiramos
los folletos antiguos y redefinimos nuestras proposiciones de valor para cada
uno de nuestros negocios. Ahora tenemos unos 1.600 vendedores con el mismo mensaje
sobre nuestra proposición única de valor, que es nuestro proceso
de calidad”.

El modelo de negocios

Al modelo adoptado lo llamó “modelo de negocios financieramente
flexible”.
“Primero había que lograr que la gente comprendiera que era posible
controlar los gastos. Existía el convencimiento de que ésta era
una empresa de altos costos fijos y que nada se podía hacer por reducirlos.
Ésa era una mentalidad que paralizaba a la compañía.

Para romper esa parálisis, nos reuníamos regularmente con el equipo
de liderazgo para analizar ideas capaces de hacer crecer el negocio. Cada vez
que aprobábamos algo y yo decía: ´bien, hagámoslo´. Los
demás se echaban atrás y decían ´no se puede, porque no
está la plata para hacer esa inversión´. Después de varios
intentos finalmente yo les decía: ´si ustedes me dicen que nuestros costos
fijos son tan altos que no podemos invertir en la compañía, entonces
tenemos que vender. Si no invertimos no crecemos ni mejoramos, y si la empresa
no mejora, se deteriora; de modo que hoy vale más de lo que valdrá
mañana´. A nadie le gustaba escuchar esas cosas, pero al menos logré
que se iniciara el diálogo de la reingeniería. Finalmente encontramos
la forma de avanzar, identificar oportunidades para ahorrar y entonces pudimos
reinvertir en el negocio.

No buscábamos ni la protesta de los accionistas ni la caída del
precio de la acción mientras transformábamos el negocio. De cada
dólar de costo que ahorrábamos, reinvertíamos 60 centavos,
luego con 20 pagábamos los costos de la reingeniería de procesos,
y los 20 restantes iban a los accionistas. Ellos los veían casi como
un dividendo y apoyaron nuestra acción durante toda la transformación”.

La cultura

“Creamos una cultura de liderazgo. El desarrollo de liderazgo es la palanca
de control más importante para lograr éxito. No se puede controlar
a los clientes porque son muchos e independientes. No se pueden controlar las
circunstancias externas porque no dependen de nosotros. Pero si uno tiene líderes
que son adaptables y capaces de conducir casi cualquier cosa, se puede triunfar.
Para tener mejores líderes, hay que modificar conductas, no personalidades.
Pusimos mucho entusiasmo en ayudar a los miembros de nuestros equipos a ser
mejores líderes. Tenemos valores bien definidos y principios rectores
para el tipo de conducta que consideramos importante en nuestra cultura. Todo
eso lo pusimos en un manual: comunicar abierta y honestamente, reconocer errores,
pedir ayuda y buscar soluciones en lugar de culpas. .

A esos valores, principios rectores y reglas de convivencia los incorporamos
a la cultura comunicándolos constantemente, para que todos los conocieran
y también para asegurarnos de que los líderes también los
adoptaran”.

Dun & Bradstreet se desarrolló a lo largo de muchas décadas
como una compañía especializada en brindar a sus empresas-clientes
información comercial, herramientas financieras, perfiles, breefings y
análisis de empresas en todo el mundo. Pero durante los últimos
20 años del siglo pasado una serie de adquisiciones y ventas debilitó
el desempeño y la marca de la compañía y hacia finales de
los ´90 ya no podía concentrarse en sus verdaderas fuentes de valor. En
1999 no logró cumplir con sus expectativas de ingresos y ganancias y los
accionistas estaban furiosos. Así estaban las cosas cuando en mayo de 2000
Allan Z. Loren se hizo cargo de la presidencia y dirección ejecutiva de
la compañía. Venía de American Express, donde había
colaborado con la reestructuración.

Loren rápidamente creó una estrategia para definir cómo ganar
en el mercado y generar la confianza que necesitaba para implementar sus planes.
Adoptó un modelo de negocios destinado a aumentar inversión en las
habilidades que están en el corazón de su marca y a posicionarse
para el crecimiento. Los ahorros logrados con la reestructuración los reinvertía
para expandir el negocio y elevar las ganancias por acción (EPS), un punto
central en la reconversión. .

A cinco años de aquello, D&B reparó su marca, mejoró
su capacidad de liderazgo y creó una cartera de eficaces soluciones para
clientes. Además, la compañía consiguió un crecimiento
en las ganancias de dos dígitos durante cada uno de los últimos
cuatro años, y su valor aumentó más de 300% en ese lapso.
En enero de 2005, Loren entregó el cargo de CEO a Steven Alesio, en cumplimiento
dde un plan de sucesión que venía preparando desde hacía
dos años. La presidencia la ejerció hasta mayo 2005, cuando renunció
por que alesio asumiera también la presidencia del directorio.
Durante una conversación sostenida en febrero con The McKinsey Quarterly,
Loren habló de la transformación de D&B.

“En los ´90, muchas empresas bajo el paraguas de Dun & Bradstreet habían
sido vendidas o separadas. Mi sensación era que la compañía
no tenía dirección, ni estrategia y que carecía de la capacidad
para encontrar foco. D&B tenía múltiples culturas y operaba
en más de 30 países. En consecuencia, lo que ocurría en Alemania
era diferente de lo que pasaba en Gran Bretaña, aunque los clientes globales
que atendiera fueran los mismos. Teníamos cientos de maneras de ir al mercado,
en parte porque cada compañía se veía como separada e independiente”.

En cuatro meses armó el esqueleto de una estrategia, que luego se fue elaborando
con el correr del tiempo. Los objetivos eran tres: 1) reparar la marca, 2) cambiar
el modelo de negocios para obtener los fondos que hacían falta para pagar
las reparaciones y 3) crear una nueva cultura.

La marca

“Invertimos varios millones de dólares mejorando la calidad de nuestros
procesos para recolectar, almacenar y entregar datos de negocios, porque ésa
es nuestra proposición central de valor ante nuestros clientes. Nuestro
proceso está conformado por cinco pasos en los que aseguramos que la información
que ofrecemos a los clientes les permite tomar decisiones con confianza sobre
riesgo de crédito, proveedores o actividades de marketing y ventas. Es
un proceso propietario, nadie más lo tiene, y es una ventaja competitiva
fundamental. D&B no invirtió adecuadamente en este proceso durante
los años ´90 y por eso invertimos para mantener competitividad. Así
reforzamos nuestra marca. Pasamos a ser ´D&B: Decida con confianza´. Tiramos
los folletos antiguos y redefinimos nuestras proposiciones de valor para cada
uno de nuestros negocios. Ahora tenemos unos 1.600 vendedores con el mismo mensaje
sobre nuestra proposición única de valor, que es nuestro proceso
de calidad”.

El modelo de negocios

Al modelo adoptado lo llamó “modelo de negocios financieramente
flexible”.
“Primero había que lograr que la gente comprendiera que era posible
controlar los gastos. Existía el convencimiento de que ésta era
una empresa de altos costos fijos y que nada se podía hacer por reducirlos.
Ésa era una mentalidad que paralizaba a la compañía.

Para romper esa parálisis, nos reuníamos regularmente con el equipo
de liderazgo para analizar ideas capaces de hacer crecer el negocio. Cada vez
que aprobábamos algo y yo decía: ´bien, hagámoslo´. Los
demás se echaban atrás y decían ´no se puede, porque no
está la plata para hacer esa inversión´. Después de varios
intentos finalmente yo les decía: ´si ustedes me dicen que nuestros costos
fijos son tan altos que no podemos invertir en la compañía, entonces
tenemos que vender. Si no invertimos no crecemos ni mejoramos, y si la empresa
no mejora, se deteriora; de modo que hoy vale más de lo que valdrá
mañana´. A nadie le gustaba escuchar esas cosas, pero al menos logré
que se iniciara el diálogo de la reingeniería. Finalmente encontramos
la forma de avanzar, identificar oportunidades para ahorrar y entonces pudimos
reinvertir en el negocio.

No buscábamos ni la protesta de los accionistas ni la caída del
precio de la acción mientras transformábamos el negocio. De cada
dólar de costo que ahorrábamos, reinvertíamos 60 centavos,
luego con 20 pagábamos los costos de la reingeniería de procesos,
y los 20 restantes iban a los accionistas. Ellos los veían casi como
un dividendo y apoyaron nuestra acción durante toda la transformación”.

La cultura

“Creamos una cultura de liderazgo. El desarrollo de liderazgo es la palanca
de control más importante para lograr éxito. No se puede controlar
a los clientes porque son muchos e independientes. No se pueden controlar las
circunstancias externas porque no dependen de nosotros. Pero si uno tiene líderes
que son adaptables y capaces de conducir casi cualquier cosa, se puede triunfar.
Para tener mejores líderes, hay que modificar conductas, no personalidades.
Pusimos mucho entusiasmo en ayudar a los miembros de nuestros equipos a ser
mejores líderes. Tenemos valores bien definidos y principios rectores
para el tipo de conducta que consideramos importante en nuestra cultura. Todo
eso lo pusimos en un manual: comunicar abierta y honestamente, reconocer errores,
pedir ayuda y buscar soluciones en lugar de culpas. .

A esos valores, principios rectores y reglas de convivencia los incorporamos
a la cultura comunicándolos constantemente, para que todos los conocieran
y también para asegurarnos de que los líderes también los
adoptaran”.

Compartir:
Notas Relacionadas

Suscripción Digital

Suscríbase a Mercado y reciba todos los meses la mas completa información sobre Economía, Negocios, Tecnología, Managment y más.

Suscribirse Archivo Ver todos los planes

Newsletter


Reciba todas las novedades de la Revista Mercado en su email.

Reciba todas las novedades

    [honeypot honeypot-mercado-1 id:honeypot-mercado-1]

    Revista Mercado