Cuidado con reducir músculo en lugar de grasa

Durante épocas de recesión (la década de los ‘80, el período que siguió al efecto tequila, y tantas otras en nuestra región) la mayoría de las empresas enfocan sus esfuerzos en la reducción de costos a través de procesos de racionalización de gastos. Conceptos tales como reingeniería de procesos, rediseño de procesos, análisis basado en las actividades, competencia sobre la base del factor tiempo, o siglas tales como TBC, OVA, ABA, BPR, etc., han sido ampliamente divulgados.

Su aplicación, sin embargo, ha tenido mayor o menor éxito en función del grado de encaje con la estrategia de la empresa. Una reducción de costos no garantiza por sí sola el futuro de la empresa, ya que se puede estar reduciendo el músculo en lugar de la grasa.

De cara a afrontar con éxito la salida de las crisis, un proceso de racionalización de costos no es suficiente. Hay que replantearse en qué negocios la empresa debería estar y cuáles debería ir abandonando. Incluso se debe ir un paso más allá y cuestionarse qué actividades deben hacerse internamente y cuáles conviene contratar fuera. En suma, se trata de definir cuál debe ser la cartera de negocios y actividades de la empresa que maximiza la rentabilidad a largo plazo. Es decir, pasar de un enfoque más o menos operacional a un enfoque mucho más estratégico.

En los años sesenta, The Boston Consulting Group (BCG) propuso una matriz para el análisis de la cartera de negocios y productos de la empresa. En función del crecimiento del sector (atractivo del mercado) y de la cuota de mercado relativa (posición competitiva) que tiene la empresa en cada negocio, la matriz permite establecer qué negocios generan liquidez y cuáles la requieren, y en consecuencia, definir la estrategia corporativa de actuación.

En los años setenta, dada la mayor complejidad del entorno, cambiaron las claves del éxito. Se pasó de empresas que actuaban en un único negocio y en condiciones de entorno estables, a actuar en diversos negocios y en entornos múltiples. Esto hizo que la matriz de análisis de la cartera tuviese que complementarse con un esquema que permitía tener en cuenta los entornos competitivos en los que actuaba la empresa.

BCG demostró que la relación directa entre cuota de mercado y rentabilidad se daba principalmente en los negocios de volumen, pero existían otros entornos competitivos. Estos variaban en función del potencial de diferenciación existente y del tamaño de la ventaja competitiva que se podía obtener. Así distinguimos entre entornos competitivos fragmentados, especializados, de volumen o estancados. Cada uno de los ellos tiene requisitos de éxito diferenciados.

Estas dos herramientas de análisis desarrolladas por BCG permiten identificar los negocios más atractivos en los que se debe estar, la manera de competir en ellos y la utilización más adecuada de los flujos de caja entre los distintos negocios de la cartera.

Visión y valor

A pesar de existir estas herramientas de análisis, muchas empresas sufrieron procesos de diversificación que las han llevado al fracaso. Entraron en negocios alejados de sus habilidades, que requirieron tiempo y recursos que tuvieron que distraer de su negocio principal. Otras no tuvieron en cuenta que cuota de mercado no es sinónimo de rentabilidad, y acabaron con gran crecimiento pero baja rentabilidad para los accionistas.

La realidad es que, si analizamos la gran mayoría de los grupos diversificados, un porcentaje elevado de los negocios están restando valor en lugar de añadirlo. Con ello no estamos diciendo que no haya que diversificarse, sino que, antes de entrar en nuevos negocios o a la hora de analizar los negocios en los que la empresa está presente, es importante plantearse dos grandes preguntas:

• ¿Encaja este negocio con la visión estratégica que tiene la empresa?
• ¿Cuál es el potencial de creación de valor que existe en este negocio?

La experiencia de BCG en numerosos estudios de análisis y desarrollo de estrategias en relación con la cartera de negocios muestra que entre 20% y 40% de los activos de las empresas están destruyendo valor para el grupo.

La mayoría de las empresas tienen más o menos explícitamente definida una visión estratégica, es decir, una aspiración a lo que quieren ser. La visión suele tratar de dar respuesta a cuatro grandes temas:

• ¿Qué tipo de compañía somos? ¿Qué nos gustaría ser?
• ¿Cuáles son nuestras áreas clave de negocio? ¿Cuál es la lógica entre ellas?
• ¿Cómo añadimos valor a nuestros negocios? ¿Qué habilidades tenemos y transferimos?
• ¿Cuáles son nuestros valores y cultura empresarial?

Una definición adecuada de la visión, tras un riguroso proceso de análisis estratégico, permite descartar todos aquellos negocios que no encajen con ella. El análisis del potencial de creación de valor se puede hacer de muchas maneras: analizando los resultados históricos y actuales del negocio, examinando los planes de inversión, entendiendo las tendencias del entorno competitivo y de mercado, y estableciendo las fortalezas y debilidades de la compañía.

Sin embargo, las medidas contables tradicionales no permiten reflejar adecuadamente el potencial de creación de valor y, por lo tanto, poder comparar la realidad económica de los negocios en que actúan las empresas. ¿Cómo podemos comparar de forma homogénea los resultados en actividades tan diversas como banca, seguros, distribución o industrial?

Medidas como rentabilidad sobre ventas, rentabilidad sobre activos o sobre capital empleado conllevan numerosas distorsiones que limitan su aplicabilidad en la toma de decisiones estratégicas. Utilizan los beneficios (muchas veces distorsionados por artificios contables) en lugar de los flujos de caja, y no tienen en cuenta factores como la inflación, la diferencia de tipo de activos, su propiedad y edad, la existencia de activos intangibles, etc.

Una medida de rentabilidad que BCG ha encontrado empíricamente adecuada, dada su alta correlación con el valor de mercado de las empresas, es el rendimiento del cash-flow sobre la inversión (CFROI). Esta medida compara los flujos de caja que genera con la inversión que requiere el negocio durante toda su vida útil.

Un nuevo enfoque estratégico

En función de cuál sea el posicionamiento respecto de los dos criterios anteriormente definidos nos encontraremos nuevamente con cuatro categorías de negocios: las joyas de la corona, la plata de la familia, la chatarra y la bijouterie.

Las decisiones estratégicas por tomar con las joyas de la corona y la chatarra son evidentes. Habrá que desarrollar las primeras, ya que encajan con la visión y tienen un alto potencial para añadir valor, a través de mejorar su rentabilidad o de crecer, mientras que las segundas deberán ser desinvertidas, ya que están restando valor al conjunto y además no encajan con la visión de la empresa; no hay nada que justifique su permanencia.

Por el contrario, es más difícil definir la actuación en relación con los otros dos tipos de negocios. La plata de la familia se refiere a negocios que tienen alta rentabilidad pero no encajan con la visión. ormalmente hay que gestionarlos como si se tratase de inversiones financieras, ya que el centro corporativo difícilmente puede añadir más valor del que ya generan.

Eventualmente pueden ser una fuente para aprender o adquirir habilidades para traspasarlas a los negocios clave de la empresa. Su posible venta permite a la empresa realizar el valor de estos negocios e invertirlo en actividades con un mayor encaje.

La bijouterie encaja perfectamente con la visión de la empresa pero no aporta el valor que debería: reluce mucho pero vale poco. La actuación en estos negocios es prioritaria, es importante darles la vuelta lo antes posible, sobre todo porque si su falta de rentabilidad se convierte en estructural esto puede ser indicativo de que se ha definido una visión errónea para la empresa.

Las actuaciones posibles de cara a mejorar su eficiencia son múltiples: definir un programa de mejora de la rentabilidad mediante el aumento de márgenes o reducción de activos, cambiar a los gestores, buscar una alianza estratégica, o incluso desinvertir si se piensa que no se va a poder reestructurar el negocio.

Un proceso eficaz de gestión de la cartera de negocios exige analizar periódicamente la creación de valor por parte de cada una de las unidades de negocio, y comprobar la coherencia con la visión estratégica de la empresa que en su momento se definió. Es necesario conocer en qué negocios se está creando el valor y cuáles lo están destruyendo, entender cuál es el valor adicional que aportan los planes estratégicos presentados por las unidades de negocio y fijar los parámetros de seguimiento que permitan medir el avance logrado.

La salida con éxito de los procesos recesivos no depende únicamente de una racionalización de procesos o una reducción de costos, sino que implica un análisis estratégico de la cartera de negocios desde la perspectiva de su creación de valor.

Gerardo Garbulsky
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Durante épocas de recesión (la década de los ‘80, el período que siguió al efecto tequila, y tantas otras en nuestra región) la mayoría de las empresas enfocan sus esfuerzos en la reducción de costos a través de procesos de racionalización de gastos. Conceptos tales como reingeniería de procesos, rediseño de procesos, análisis basado en las actividades, competencia sobre la base del factor tiempo, o siglas tales como TBC, OVA, ABA, BPR, etc., han sido ampliamente divulgados.

Su aplicación, sin embargo, ha tenido mayor o menor éxito en función del grado de encaje con la estrategia de la empresa. Una reducción de costos no garantiza por sí sola el futuro de la empresa, ya que se puede estar reduciendo el músculo en lugar de la grasa.

De cara a afrontar con éxito la salida de las crisis, un proceso de racionalización de costos no es suficiente. Hay que replantearse en qué negocios la empresa debería estar y cuáles debería ir abandonando. Incluso se debe ir un paso más allá y cuestionarse qué actividades deben hacerse internamente y cuáles conviene contratar fuera. En suma, se trata de definir cuál debe ser la cartera de negocios y actividades de la empresa que maximiza la rentabilidad a largo plazo. Es decir, pasar de un enfoque más o menos operacional a un enfoque mucho más estratégico.

En los años sesenta, The Boston Consulting Group (BCG) propuso una matriz para el análisis de la cartera de negocios y productos de la empresa. En función del crecimiento del sector (atractivo del mercado) y de la cuota de mercado relativa (posición competitiva) que tiene la empresa en cada negocio, la matriz permite establecer qué negocios generan liquidez y cuáles la requieren, y en consecuencia, definir la estrategia corporativa de actuación.

En los años setenta, dada la mayor complejidad del entorno, cambiaron las claves del éxito. Se pasó de empresas que actuaban en un único negocio y en condiciones de entorno estables, a actuar en diversos negocios y en entornos múltiples. Esto hizo que la matriz de análisis de la cartera tuviese que complementarse con un esquema que permitía tener en cuenta los entornos competitivos en los que actuaba la empresa.

BCG demostró que la relación directa entre cuota de mercado y rentabilidad se daba principalmente en los negocios de volumen, pero existían otros entornos competitivos. Estos variaban en función del potencial de diferenciación existente y del tamaño de la ventaja competitiva que se podía obtener. Así distinguimos entre entornos competitivos fragmentados, especializados, de volumen o estancados. Cada uno de los ellos tiene requisitos de éxito diferenciados.

Estas dos herramientas de análisis desarrolladas por BCG permiten identificar los negocios más atractivos en los que se debe estar, la manera de competir en ellos y la utilización más adecuada de los flujos de caja entre los distintos negocios de la cartera.

Visión y valor

A pesar de existir estas herramientas de análisis, muchas empresas sufrieron procesos de diversificación que las han llevado al fracaso. Entraron en negocios alejados de sus habilidades, que requirieron tiempo y recursos que tuvieron que distraer de su negocio principal. Otras no tuvieron en cuenta que cuota de mercado no es sinónimo de rentabilidad, y acabaron con gran crecimiento pero baja rentabilidad para los accionistas.

La realidad es que, si analizamos la gran mayoría de los grupos diversificados, un porcentaje elevado de los negocios están restando valor en lugar de añadirlo. Con ello no estamos diciendo que no haya que diversificarse, sino que, antes de entrar en nuevos negocios o a la hora de analizar los negocios en los que la empresa está presente, es importante plantearse dos grandes preguntas:

• ¿Encaja este negocio con la visión estratégica que tiene la empresa?
• ¿Cuál es el potencial de creación de valor que existe en este negocio?

La experiencia de BCG en numerosos estudios de análisis y desarrollo de estrategias en relación con la cartera de negocios muestra que entre 20% y 40% de los activos de las empresas están destruyendo valor para el grupo.

La mayoría de las empresas tienen más o menos explícitamente definida una visión estratégica, es decir, una aspiración a lo que quieren ser. La visión suele tratar de dar respuesta a cuatro grandes temas:

• ¿Qué tipo de compañía somos? ¿Qué nos gustaría ser?
• ¿Cuáles son nuestras áreas clave de negocio? ¿Cuál es la lógica entre ellas?
• ¿Cómo añadimos valor a nuestros negocios? ¿Qué habilidades tenemos y transferimos?
• ¿Cuáles son nuestros valores y cultura empresarial?

Una definición adecuada de la visión, tras un riguroso proceso de análisis estratégico, permite descartar todos aquellos negocios que no encajen con ella. El análisis del potencial de creación de valor se puede hacer de muchas maneras: analizando los resultados históricos y actuales del negocio, examinando los planes de inversión, entendiendo las tendencias del entorno competitivo y de mercado, y estableciendo las fortalezas y debilidades de la compañía.

Sin embargo, las medidas contables tradicionales no permiten reflejar adecuadamente el potencial de creación de valor y, por lo tanto, poder comparar la realidad económica de los negocios en que actúan las empresas. ¿Cómo podemos comparar de forma homogénea los resultados en actividades tan diversas como banca, seguros, distribución o industrial?

Medidas como rentabilidad sobre ventas, rentabilidad sobre activos o sobre capital empleado conllevan numerosas distorsiones que limitan su aplicabilidad en la toma de decisiones estratégicas. Utilizan los beneficios (muchas veces distorsionados por artificios contables) en lugar de los flujos de caja, y no tienen en cuenta factores como la inflación, la diferencia de tipo de activos, su propiedad y edad, la existencia de activos intangibles, etc.

Una medida de rentabilidad que BCG ha encontrado empíricamente adecuada, dada su alta correlación con el valor de mercado de las empresas, es el rendimiento del cash-flow sobre la inversión (CFROI). Esta medida compara los flujos de caja que genera con la inversión que requiere el negocio durante toda su vida útil.

Un nuevo enfoque estratégico

En función de cuál sea el posicionamiento respecto de los dos criterios anteriormente definidos nos encontraremos nuevamente con cuatro categorías de negocios: las joyas de la corona, la plata de la familia, la chatarra y la bijouterie.

Las decisiones estratégicas por tomar con las joyas de la corona y la chatarra son evidentes. Habrá que desarrollar las primeras, ya que encajan con la visión y tienen un alto potencial para añadir valor, a través de mejorar su rentabilidad o de crecer, mientras que las segundas deberán ser desinvertidas, ya que están restando valor al conjunto y además no encajan con la visión de la empresa; no hay nada que justifique su permanencia.

Por el contrario, es más difícil definir la actuación en relación con los otros dos tipos de negocios. La plata de la familia se refiere a negocios que tienen alta rentabilidad pero no encajan con la visión. ormalmente hay que gestionarlos como si se tratase de inversiones financieras, ya que el centro corporativo difícilmente puede añadir más valor del que ya generan.

Eventualmente pueden ser una fuente para aprender o adquirir habilidades para traspasarlas a los negocios clave de la empresa. Su posible venta permite a la empresa realizar el valor de estos negocios e invertirlo en actividades con un mayor encaje.

La bijouterie encaja perfectamente con la visión de la empresa pero no aporta el valor que debería: reluce mucho pero vale poco. La actuación en estos negocios es prioritaria, es importante darles la vuelta lo antes posible, sobre todo porque si su falta de rentabilidad se convierte en estructural esto puede ser indicativo de que se ha definido una visión errónea para la empresa.

Las actuaciones posibles de cara a mejorar su eficiencia son múltiples: definir un programa de mejora de la rentabilidad mediante el aumento de márgenes o reducción de activos, cambiar a los gestores, buscar una alianza estratégica, o incluso desinvertir si se piensa que no se va a poder reestructurar el negocio.

Un proceso eficaz de gestión de la cartera de negocios exige analizar periódicamente la creación de valor por parte de cada una de las unidades de negocio, y comprobar la coherencia con la visión estratégica de la empresa que en su momento se definió. Es necesario conocer en qué negocios se está creando el valor y cuáles lo están destruyendo, entender cuál es el valor adicional que aportan los planes estratégicos presentados por las unidades de negocio y fijar los parámetros de seguimiento que permitan medir el avance logrado.

La salida con éxito de los procesos recesivos no depende únicamente de una racionalización de procesos o una reducción de costos, sino que implica un análisis estratégico de la cartera de negocios desde la perspectiva de su creación de valor.

Gerardo Garbulsky
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO