Crisis no tiene por qué significar desastre

Lo interesante, sin embargo, es que muchas veces no es la crisis lo que termina
con una empresa sino la forma en que se la maneja. Si se la maneja bien, la crisis
más terrible puede convertirse en una oportunidad para crecer e innovar.
Michael Silva y Terry McGann explican en Overdrive distintos tipos de crisis
y cómo hacer para desarrollar planes que permitan manejarlas y superarlas.

Cuando estalla una crisis, dicen, la primera tentación es buscar el error
humano que la provocó. Tal vez en otros tiempos de menos competencia y
más simple tecnología, el error humano era casi siempre el factor
desencadenante. Pero en el mundo actual las crisis pueden producirse por una serie
de motivos diferentes. Algunos de ellos:
1. Tecnología. Con la complejidad de la tecnología actual
un pequeño error es capaz de convertirse irremediablemente en en desgracia
para millares de personas. Y si no, recordemos el episodio de Three Mile Island,
que tan cerca llegara a convertirse en desastre nuclear.

2. El ritmo del cambio tecnológico. La tecnología cambia
con tanta rapidez que una empresa bien establecida puede de pronto verse superada
por competidores nuevos con nueva tecnología. Esa es una lección
que IBM aprendió de Macintosh.

3. Cambio en la tendencia. Hoy más que nunca, los productos pasan
con facilidad de la columna “in” a la columna “out”. Le pasó
al piano frente al teclado electrónico.

Tipo e intensidad de la crisis

Toda empresa tiene una visión, o sea, una idea de a dónde quiere
llegar. La crisis es una violación de esa visión. Ataca la visión
de la empresa e intenta impedir que se logre el objetivo de la visión.
Las crisis pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: comunes e impensables.
Una crisis común significa un desvío temporario en el camino de
la visión. Una crisis impensable va a requerir que se reevalúe esa
visión.
Para determinar qué tipo de crisis se está enfrentando, hay que
preguntarse hasta qué punto está afectada la visión de la
compañía.

La segunda cosa que se deberá determinar es la intensidad de la crisis,
o sea el ritmo de deterioro de la visión de la empresa. El tipo de crisis
no tiene nada que ver con su intensidad. Una crisis impensable puede desarrollarse
lentamente y aun así requerir una completa reestructuración de la
visión de la compañía. Para determinar la intensidad de una
crisis, es preciso considerar si es urgente y si es interna o externa. De la combinación
de esos dos factores, surgen cuatro niveles de intensidad:

Nivel uno: es la menos intensa, es interna y no es urgente. Por ejemplo,
puede ser la renuncia de un gerente.
Nivel dos: Más intensa, no urgente, pero con efectos que trascienden
a la compañía. Por ejemplo, CBS perdió millones cuando perdió
los derechos para televisar partidos de fútbol.
Nivel tres: interna, de intensidad alta y urgente. Un ejemplo, la muerte
de obreros en planta.
Nivel cuatro: el más alto nivel de intensidad. Una crisis de este
tipo es urgente y externa. Un escape de gas mortal es uno entre muchísimos
ejemplos.

Tres componentes

Las crisis, comunes o impensables, están formadas por componentes sobre
los que usted ejerce 1) control directo, 2) control indirecto o 3) ningún
control.

En el primer caso los componentes que se encuadran dentro de los confines de la
organización caen bajo su control. Un problema mecánico en la línea
de ensamblaje, por ejemplo. En un caso como éste usted casi siempre puede
evaluar la crisis y tomar las medidas necesarias para resolverla.

Los elementos sobre los que usted sólo tiene control indirecto ocurren
fuera de la organización y afectan a otros miembros de su red (clientes
o vecinos, por ejemplo). Es el caso, por ejemplo, de un petrolero que pierde combustible
en un puerto. Usted no controla los procedimientos de evacuación, pero
sí puede intentar influir en la forma en que las autoridades locales o
nacionales realizan la limpieza.

Sobre algunos otros elementos usted no tendrá ningún control Si
su negocio es el turismo y un grupo de terroristas toma una zona donde usted tiene
un contingente veraneando, no hay nada que su empresa pueda hacer. Otros ejemplos
son los desastres naturales y conflictos políticos en países del
extranjero.

Los valores

Toda crisis ataca los valores de una empresa. Si el gobierno manda retirar del
mercado un producto farmacéutico, se cuestionan los valores de la empresa.
Entonces, ante una crisis, haga una lista de los valores que le parecen más
vulnerables, y a medida que ejecuta su plan de contingencia, mantenga la vista
puesta en esa lista para evitar cometer errores fatales.

No lo olvide: la luz de la publicidad cae siempre sobre la empresa que atraviesa
una crisis. Cualquier señal de debilidad, confusión, doble mensaje
o inmoralidad será inmediatamente puesta en evidencia y señalada
por clientes, analistas, accionistas y público en general. Pero esa luz,
al ser imparcial, puede ser una influencia positiva o negativa. Ilumina errores
y confusión pero también el esfuerzo sincero por corregir una mala
situación. En cualquier caso, el esfuerzo es más importante que
los resultados. Un gerente que hace un sincero e inteligente esfuerzo por corregir
una situación, despertará admiración aún cuando fracase
en su intento.

Lo importante es saber cómo actuar en una crisis. En un momento en que
todas las miradas convergen en usted, comience por analizar el problema hasta
sus raíces. Ese análisis es fundamental porque le evita perder tiempo
y recursos atacando los efectos.

Usted tendrá que mostrar rapidez para tomar decisiones, pero no lo haga
hasta después de haber analizado profundamente la situación. Luego
hable con la gente: con los empleados que se preocupan, con los analistas, con
los periodistas y explíqueles a todos cómo piensa solucionar la
situación.

Lo interesante, sin embargo, es que muchas veces no es la crisis lo que termina
con una empresa sino la forma en que se la maneja. Si se la maneja bien, la crisis
más terrible puede convertirse en una oportunidad para crecer e innovar.
Michael Silva y Terry McGann explican en Overdrive distintos tipos de crisis
y cómo hacer para desarrollar planes que permitan manejarlas y superarlas.

Cuando estalla una crisis, dicen, la primera tentación es buscar el error
humano que la provocó. Tal vez en otros tiempos de menos competencia y
más simple tecnología, el error humano era casi siempre el factor
desencadenante. Pero en el mundo actual las crisis pueden producirse por una serie
de motivos diferentes. Algunos de ellos:
1. Tecnología. Con la complejidad de la tecnología actual
un pequeño error es capaz de convertirse irremediablemente en en desgracia
para millares de personas. Y si no, recordemos el episodio de Three Mile Island,
que tan cerca llegara a convertirse en desastre nuclear.

2. El ritmo del cambio tecnológico. La tecnología cambia
con tanta rapidez que una empresa bien establecida puede de pronto verse superada
por competidores nuevos con nueva tecnología. Esa es una lección
que IBM aprendió de Macintosh.

3. Cambio en la tendencia. Hoy más que nunca, los productos pasan
con facilidad de la columna “in” a la columna “out”. Le pasó
al piano frente al teclado electrónico.

Tipo e intensidad de la crisis

Toda empresa tiene una visión, o sea, una idea de a dónde quiere
llegar. La crisis es una violación de esa visión. Ataca la visión
de la empresa e intenta impedir que se logre el objetivo de la visión.
Las crisis pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: comunes e impensables.
Una crisis común significa un desvío temporario en el camino de
la visión. Una crisis impensable va a requerir que se reevalúe esa
visión.
Para determinar qué tipo de crisis se está enfrentando, hay que
preguntarse hasta qué punto está afectada la visión de la
compañía.

La segunda cosa que se deberá determinar es la intensidad de la crisis,
o sea el ritmo de deterioro de la visión de la empresa. El tipo de crisis
no tiene nada que ver con su intensidad. Una crisis impensable puede desarrollarse
lentamente y aun así requerir una completa reestructuración de la
visión de la compañía. Para determinar la intensidad de una
crisis, es preciso considerar si es urgente y si es interna o externa. De la combinación
de esos dos factores, surgen cuatro niveles de intensidad:

Nivel uno: es la menos intensa, es interna y no es urgente. Por ejemplo,
puede ser la renuncia de un gerente.
Nivel dos: Más intensa, no urgente, pero con efectos que trascienden
a la compañía. Por ejemplo, CBS perdió millones cuando perdió
los derechos para televisar partidos de fútbol.
Nivel tres: interna, de intensidad alta y urgente. Un ejemplo, la muerte
de obreros en planta.
Nivel cuatro: el más alto nivel de intensidad. Una crisis de este
tipo es urgente y externa. Un escape de gas mortal es uno entre muchísimos
ejemplos.

Tres componentes

Las crisis, comunes o impensables, están formadas por componentes sobre
los que usted ejerce 1) control directo, 2) control indirecto o 3) ningún
control.

En el primer caso los componentes que se encuadran dentro de los confines de la
organización caen bajo su control. Un problema mecánico en la línea
de ensamblaje, por ejemplo. En un caso como éste usted casi siempre puede
evaluar la crisis y tomar las medidas necesarias para resolverla.

Los elementos sobre los que usted sólo tiene control indirecto ocurren
fuera de la organización y afectan a otros miembros de su red (clientes
o vecinos, por ejemplo). Es el caso, por ejemplo, de un petrolero que pierde combustible
en un puerto. Usted no controla los procedimientos de evacuación, pero
sí puede intentar influir en la forma en que las autoridades locales o
nacionales realizan la limpieza.

Sobre algunos otros elementos usted no tendrá ningún control Si
su negocio es el turismo y un grupo de terroristas toma una zona donde usted tiene
un contingente veraneando, no hay nada que su empresa pueda hacer. Otros ejemplos
son los desastres naturales y conflictos políticos en países del
extranjero.

Los valores

Toda crisis ataca los valores de una empresa. Si el gobierno manda retirar del
mercado un producto farmacéutico, se cuestionan los valores de la empresa.
Entonces, ante una crisis, haga una lista de los valores que le parecen más
vulnerables, y a medida que ejecuta su plan de contingencia, mantenga la vista
puesta en esa lista para evitar cometer errores fatales.

No lo olvide: la luz de la publicidad cae siempre sobre la empresa que atraviesa
una crisis. Cualquier señal de debilidad, confusión, doble mensaje
o inmoralidad será inmediatamente puesta en evidencia y señalada
por clientes, analistas, accionistas y público en general. Pero esa luz,
al ser imparcial, puede ser una influencia positiva o negativa. Ilumina errores
y confusión pero también el esfuerzo sincero por corregir una mala
situación. En cualquier caso, el esfuerzo es más importante que
los resultados. Un gerente que hace un sincero e inteligente esfuerzo por corregir
una situación, despertará admiración aún cuando fracase
en su intento.

Lo importante es saber cómo actuar en una crisis. En un momento en que
todas las miradas convergen en usted, comience por analizar el problema hasta
sus raíces. Ese análisis es fundamental porque le evita perder tiempo
y recursos atacando los efectos.

Usted tendrá que mostrar rapidez para tomar decisiones, pero no lo haga
hasta después de haber analizado profundamente la situación. Luego
hable con la gente: con los empleados que se preocupan, con los analistas, con
los periodistas y explíqueles a todos cómo piensa solucionar la
situación.