Convendría prepararse para una próxima recesión

Tal, la teoría que exponen Richard Dobbs, Tomas Karakolev y Rishi Raj en
un documento publicado por la consultora McKinsey y que se reseña a continuación.

Imposible como es predecir el momento y la gravedad de la próxima crisis,
los ejecutivos que hoy disfrutan de un buen momento económico también
deberían comenzar a prepararse para la recesión que inevitablemente
le seguirá. Muchos no estuvieron preparados para la última; según
la investigación llevada a cabo, casi 40% de las principales empresas industriales
de Estados Unidos se derrumbaron de sus posiciones durante la recesión
2000-01 y un tercio de los principales bancos corrieron la misma suerte. Paralelamente,
15% de las empresas que no habían sido líderes en sus sectores con
anterioridad a la última recesión, se catapultaron a esas posiciones
durante la crisis.

Para comprender cómo aprovechar al máximo un período recesivo,
los investigadores analizaron el desempeño antes, durante y después
de la recesión 2000-01 de unas 1.300 compañías estadounidenses
pertenecientes a muchos sectores e identificaron cuáles salieron de la
crisis habiendo ganado o mantenido su estatus de liderazgo. Luego analizaron qué
características mostraban antes de la recesión que pudieran explicar
por qué aventajaron a sus pares.

Si bien las recesiones afectan a los diferentes sectores de modos diferentes y
en distintos momentos, los líderes post-recesión en la mayoría
de los sectores explorados exhibían características en común.

Flexibilidad de balances

Cualquiera sea la posición que las empresas tenían en sus sectores
antes de la crisis, muchas de las que emergieron de ella como líderes
expandieron sus negocios durante la recesión. Y aunque los líderes
aumentaron sus activos mediante gastos de capital o adquisiciones al mismo ritmo
que las empresas menos exitosas antes de la recesión, el foco de su crecimiento
fue diferente: las más exitosas gastaron menos en fusiones y adquisiciones
y se concentraron más en crecimiento orgánico.

Podría decirse – aunque es discutible – que las empresas ganadoras aprovecharon
los beneficios de la flexibilidad de sus balances que habían logrado
antes de la recesión. Además, los líderes post recesión
también tenían más efectivo en sus balances antes de la
recesión que los que la sufrieron con menos suerte.

Los ejecutivos pueden generar flexibilidad en sus balances reduciendo, por ejemplo,
la intensidad de capital del modelo de negocios, o resistiendo la urgencia de
usar deuda adicional para financiar crecimiento de dividendos o recompra de
acciones. En el estudio, a medida que las ganancias crecían durante la
expansión, las empresas que surgieron como ganadoras se abstuvieron de
aumentar sus dividendos: la tasa de reparto de dividendos gradualmente decreció
desde un pico de 40% en 1995 a 32& en 1999. Luego recortaron agresivamente
el pago de dividendos a las primeras señales de recesión, reduciendo
la tasa de pago a 28% en el año 2000. Por el contrario, antes de la recesión
sus colegas menos afortunadas mantuvieron estable el pago de dividendos – a
35% en 1995 y 33% en 1999 – y hasta lo aumentaron a un promedio de 38% en 2000
cuando ya comenzaba la recesión.

Flexibilidad operativa

Las empresas que ganaron también se abocaron a reducir costos sin dañar
la salud de largo plazo de sus negocios. Aunque por lo general los costos administrativos
y de venta son difíciles de recortar en el corto plazo, algunas empresas
lo lograron flexibilizando sus costos fijos y operaciones antes de la recesión.
Consecuentemente, pudieron volver a desplegar esos fondos, activos y personal
cuando las condiciones cambiaron. Cuando empezó la recesión, rápidamente
ajustaron sus costos operativos al nuevo entorno, recortándolos todavía
más a un nivel de 3% por debajo de sus rivales.

Por el contrario, las empresas menos exitosas, cortaron muy profundamente sus
gastos en I&D y publicidad, con lo cual se colocaron en desventaja para
aprovechar las oportunidades que esos gastos podrían crear. Antes de
la recesión, su productividad por empleado era inferior a la de los líderes,
y po eso tuvieron que despedir más empleados durante la crisis, dañando
tal vez su capacidad para atraer y retener talento en el futuro.

Oferta de productos

Las empresas que emergieron de la recesión como líderes en su
sector tenían, por lo general, ofertas más diversificadas de productos
y una mayor presencia geográfica antes, durante y después de la
recesión que sus colegas menos afortunadas. Además, las exitosas
manejaban proactivamente sus carteras de clientes y productos antes de la recesión.
Está el ejemplo de Verizon, la compañía estadounidense
de telecomunicaciones, que combinó la ampliación de la base de
clientes con el aumento de ingresos promedio por usuario para compensar la caída
de los precios de las llamadas.

Si el pasado es prólogo, los gerentes y directorios no van a prevenir
con ninguna precisión el momento en que ocurrirá la próxima
recesión. Pero deberían preguntarse hoy si están creando
flexibilidad financiera, operativa y de productos para salir victoriosas de
la próxima crisis.

Tal, la teoría que exponen Richard Dobbs, Tomas Karakolev y Rishi Raj en
un documento publicado por la consultora McKinsey y que se reseña a continuación.

Imposible como es predecir el momento y la gravedad de la próxima crisis,
los ejecutivos que hoy disfrutan de un buen momento económico también
deberían comenzar a prepararse para la recesión que inevitablemente
le seguirá. Muchos no estuvieron preparados para la última; según
la investigación llevada a cabo, casi 40% de las principales empresas industriales
de Estados Unidos se derrumbaron de sus posiciones durante la recesión
2000-01 y un tercio de los principales bancos corrieron la misma suerte. Paralelamente,
15% de las empresas que no habían sido líderes en sus sectores con
anterioridad a la última recesión, se catapultaron a esas posiciones
durante la crisis.

Para comprender cómo aprovechar al máximo un período recesivo,
los investigadores analizaron el desempeño antes, durante y después
de la recesión 2000-01 de unas 1.300 compañías estadounidenses
pertenecientes a muchos sectores e identificaron cuáles salieron de la
crisis habiendo ganado o mantenido su estatus de liderazgo. Luego analizaron qué
características mostraban antes de la recesión que pudieran explicar
por qué aventajaron a sus pares.

Si bien las recesiones afectan a los diferentes sectores de modos diferentes y
en distintos momentos, los líderes post-recesión en la mayoría
de los sectores explorados exhibían características en común.

Flexibilidad de balances

Cualquiera sea la posición que las empresas tenían en sus sectores
antes de la crisis, muchas de las que emergieron de ella como líderes
expandieron sus negocios durante la recesión. Y aunque los líderes
aumentaron sus activos mediante gastos de capital o adquisiciones al mismo ritmo
que las empresas menos exitosas antes de la recesión, el foco de su crecimiento
fue diferente: las más exitosas gastaron menos en fusiones y adquisiciones
y se concentraron más en crecimiento orgánico.

Podría decirse – aunque es discutible – que las empresas ganadoras aprovecharon
los beneficios de la flexibilidad de sus balances que habían logrado
antes de la recesión. Además, los líderes post recesión
también tenían más efectivo en sus balances antes de la
recesión que los que la sufrieron con menos suerte.

Los ejecutivos pueden generar flexibilidad en sus balances reduciendo, por ejemplo,
la intensidad de capital del modelo de negocios, o resistiendo la urgencia de
usar deuda adicional para financiar crecimiento de dividendos o recompra de
acciones. En el estudio, a medida que las ganancias crecían durante la
expansión, las empresas que surgieron como ganadoras se abstuvieron de
aumentar sus dividendos: la tasa de reparto de dividendos gradualmente decreció
desde un pico de 40% en 1995 a 32& en 1999. Luego recortaron agresivamente
el pago de dividendos a las primeras señales de recesión, reduciendo
la tasa de pago a 28% en el año 2000. Por el contrario, antes de la recesión
sus colegas menos afortunadas mantuvieron estable el pago de dividendos – a
35% en 1995 y 33% en 1999 – y hasta lo aumentaron a un promedio de 38% en 2000
cuando ya comenzaba la recesión.

Flexibilidad operativa

Las empresas que ganaron también se abocaron a reducir costos sin dañar
la salud de largo plazo de sus negocios. Aunque por lo general los costos administrativos
y de venta son difíciles de recortar en el corto plazo, algunas empresas
lo lograron flexibilizando sus costos fijos y operaciones antes de la recesión.
Consecuentemente, pudieron volver a desplegar esos fondos, activos y personal
cuando las condiciones cambiaron. Cuando empezó la recesión, rápidamente
ajustaron sus costos operativos al nuevo entorno, recortándolos todavía
más a un nivel de 3% por debajo de sus rivales.

Por el contrario, las empresas menos exitosas, cortaron muy profundamente sus
gastos en I&D y publicidad, con lo cual se colocaron en desventaja para
aprovechar las oportunidades que esos gastos podrían crear. Antes de
la recesión, su productividad por empleado era inferior a la de los líderes,
y po eso tuvieron que despedir más empleados durante la crisis, dañando
tal vez su capacidad para atraer y retener talento en el futuro.

Oferta de productos

Las empresas que emergieron de la recesión como líderes en su
sector tenían, por lo general, ofertas más diversificadas de productos
y una mayor presencia geográfica antes, durante y después de la
recesión que sus colegas menos afortunadas. Además, las exitosas
manejaban proactivamente sus carteras de clientes y productos antes de la recesión.
Está el ejemplo de Verizon, la compañía estadounidense
de telecomunicaciones, que combinó la ampliación de la base de
clientes con el aumento de ingresos promedio por usuario para compensar la caída
de los precios de las llamadas.

Si el pasado es prólogo, los gerentes y directorios no van a prevenir
con ninguna precisión el momento en que ocurrirá la próxima
recesión. Pero deberían preguntarse hoy si están creando
flexibilidad financiera, operativa y de productos para salir victoriosas de
la próxima crisis.