Condiciones para liderar

Así como en la teoría de los sistemas el todo es más que la suma de las partes, en management, el equipo es más que la suma de sus miembros. La diferencia que distingue a un equipo de un grupo de personas que trabajan es la sinergia. Mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuos, una interpretación unificadora y ciertas prácticas recurrentes para la coordinación efectiva de acciones, un grupo de personas puede generar una energía creativa que excede en mucho la mera suma de las energías individuales. De la misma forma que un haz de luz puede organizarse mediante un cristal y transformarse en un rayo láser, un haz de individuos puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales y transformarse en un equipo extraordinario.

El líder, en mi concepción, es el sujeto encargado de administrar el campo de fuerzas capaz de alinear las individualidades para alcanzar un objetivo trascendente. El líder está definido por su rol y su funcionalidad, más que por sus características personales: es líder quien ejerce el liderazgo.

Tradicionalmente, se identifica al líder con una persona. Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna literatura de management, el líder aparece como un individuo capaz de dirigir a otros. Esta figura es válida, pero oculta, en su exclusividad, otras posibilidades. En este artículo quiero proponer una idea alternativa: el liderazgo compartido. Para ello analizaré primero el rol del líder y luego argumentaré que este rol puede ser desempeñado por un sujeto colectivo. Más aún, mi tesis es que en situaciones de alta incertidumbre y volatilidad, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual.

En palabras de Peter Senge: “Nuestra concepción tradicional de los líderes personas especiales que fijan la orientación, toman las decisiones clave e infunden energía tiene sus raíces en una visión del mundo asistémica e individualista. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes personajes que ocupan el centro de la escena. En la medida en que sigan prevaleciendo esos mitos, se acentuará la focalización de la atención en los hechos inmediatos y en los héroes carismáticos, más que en las fuerzas sistémicas y en el aprendizaje colectivo”. (“La nueva tarea del líder, crear organizaciones abiertas al aprendizaje”, en Sloan Management Review, otoño de 1993.)

El rol del líder

El líder desarrolla precisas funciones destinadas a mantener la cohesión y el alineamiento de la organización, orientándola hacia sus objetivos, asegurando el máximo aprovechamiento de sus recursos, honrando su sistema de valores, alimentando el entusiasmo individual de sus integrantes y regenerando continuamente la cultura que enmarca las interacciones.

El líder mantiene la tensión creativa. Toda acción (individual y colectiva) parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder se ocupa permanentemente de cargar las baterías de la organización mediante una estrategia dual:

· interpretar el mundo presente,
· imaginar posibles mundos futuros.

La primera movida del líder es hermenéutica (interpretativa): mira el mundo leyendo sus signos y dándole sentido a la realidad del grupo; por ejemplo, estudiando el mercado y haciendo un análisis de sus fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos. Como dice Max de Pree, ex presidente de Herman Miller: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Mucho del efecto multiplicador que ejerce el líder estriba en su capacidad para ayudar a la gente a ver la realidad de manera más generativa, más profunda y más energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.

La segunda movida es poética (creativa): mira al corazón, leyendo sus anhelos e imaginando una realidad posible que los concrete; por ejemplo, inventando una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita”. El poder del líder deriva de su habilidad para pintar futuros que enciendan la pasión de los miembros de una organización. Este fuego sagrado que arde en el espíritu de los hombres es el combustible del motor organizacional.

Todo individuo ejerce esta tarea de liderazgo para consigo mismo. La responsabilidad por la vida propia y las acciones que la manifiestan es indelegable. Una organización que demanda la subordinación de la autonomía personal se transforma en un culto que desapodera, desalienta y anula a sus miembros. La manera de construir una comunidad colectivamente responsable de su tensión creativa es aquella que invita a un reflexión continua acerca de la realidad y las metas organizacionales.

El líder diseña y rediseña la cultura organizacional. Una cultura es un conjunto de ideas y prácticas que ayuda a una comunidad a ubicarse en el mundo y a navegarlo, un modelo mental colectivo que organiza la experiencia de quienes participan de ella en forma coherente. Según Schein, “El liderazgo está unido a la formación de la cultura”. La construcción de la cultura organizacional y el manejo de su evolución son la función única y esencial del líder.

Los modelos mentales son sistemas de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, imágenes e historias arquetípicas que influyen sobre la manera en que entendemos el mundo y tomamos acciones en él. Condicionan nuestras vidas personales, organizacionales y sociales; nos ayudan a darle sentido a la realidad y a desempeñarnos eficientemente. Determinan qué es racional, correcto, moral, conveniente y legítimo para nosotros. Nos ayudan a decidir cómo interactuar con los demás y con el mundo, de forma de maximizar la eficiencia y mantener la coherencia.

El líder es el arquitecto cultural. Mediante su ejemplo, sus palabras y sus acciones ejerce un profunda influencia en la manera de pensar y ser de la organización. Con su comportamiento, el líder envía constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, qué es verdadero y qué es bello; las tres dimensiones que, de acuerdo con Platón, definen la esencia de una cosmovisión. Esta tarea de diseño es un punto de palanca fundamental para crear la sinergia organizacional. La cultura adecuada se convierte en el eslabón que conecta la realidad presente con la visión futura, mediante mecanismos de comportamiento eficaces y éticos.

El diseño cultural es una tarea continua. Los sistemas de creencias y conductas tienden a anquilosarse y perder contacto con la realidad dinámica que los generó. La obsolescencia de ciertas ideas y prácticas es uno de los mayores riesgos que atentan contra la supervivencia y la vitalidad de la organización. A nivel social, Michel Foucault analizó este fenómeno y concluyó que “La historia del pensamiento y de la cultura muestra un patrón continuo de grandes ideas liberadoras, ideas que inevitablemente se convierten en chalecos de fuerza sofocantes que portan el germen de su propia destrucción al enfrentar nuevas concepciones emancipadoras que con el correr del tiempo derivan en esclavizantes”. El líder se preocupa permanentemente de actualizar la cultura para mantenerla fresca y vibrante.

Cada individuo tiene un mundo personal de liderazgo en esta área. Como padre, madre, hermano, amiga, terapeuta o gerente, la persona es capaz de manifestar y proyectar su influencia cultural sobre el entorno. En la vida organizacional, la coherencia de la cultura requiere de un director de tránsito que ayude a negociar y alinear las fuerzas culturales que emanan de cada individuo.

El líder define estructuras, estrategias y políticas. Para implementar los ideales y los valores culturales, la organización necesita literalmente incorporarlos, hacerlos cuerpo. La estructura es el cuerpo de la organización, el lado visible de la cultura. El líder es quien se encarga de guiar la generación y el mantenimiento de las estructuras, las estrategias y las políticas. En especial, el líder es el encargado de mantener el compromiso estratégico frente a las presiones inmediatas del entorno. Cuando la tentación de la gratificación instantánea amenaza con desviar la organización de sus objetivos y valores fundamentales, el líder funciona como ancla y recordatorio de aquello que, aunque esencial, puede hacerse invisible ante los ojos de la urgencia.
Al igual que el diseño de la cultura, esta definición de estructuras, estrategias y políticas es un trabajo continuo y dinámico. Para mantener su coherencia, la organización debe ajustar la evolución de su modelo mental con la evolución de su formas y sus cursos de acción. El líder coordina la conversación de diseño en la que la organización se reinventa permanentemente.

Nuevamente remarcamos aquí la necesidad del liderazgo individual en la vida. Particularmente, la creación de estructuras personales como la familia, el trabajo, los amigos, la congregación religiosa u otros grupos de pertenencia es una acción fundamental. Para vivir en plenitud el individuo necesita examinar su conciencia e implementar normas de comportamiento que le permitan estar en paz consigo mismo y éticamente orgulloso, más allá de las presiones del momento. En una organización, los distintos individuos se aglutinan alrededor de ideas rectoras. Mientras que en el pasado estas ideas provenían exclusivamente del líder, en el futuro serán el fruto de un diálogo comunitario. (La palabra diálogo proviene del griego dia-logos, que significa “sentido compartido”.)

Liderazgo compartido: el líder como sujeto colectivo

El gran riesgo de los líderes carismáticos es la tentación que generan en los demás de delegar en ellos la responsabilidad del liderazgo. En situaciones de alta incertidumbre y volatilidad (como las del siglo XXI), ninguna persona tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (y cada uno de sus miembros) no se apropia del rol del liderazgo, lo más probable es que viva atascada en su infancia, dependiendo de lo que los padres (líderes) le dicten hacer. El problema es que el paternalismo, heroico y tiránico, genera orden mediante la erradicación de las diferencias.

La homogeneidad trae paz, pero reduce las posibilidades de manejar la creciente complejidad. Cada vez resulta más claro para las organizaciones el valor que tiene preservar la diversidad. La diversidad, sin embargo, es una espada de doble filo. Cuando hay un espacio común en el cual los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bien trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea fricción y desgaste en vez de luz y energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada uno de los miembros de la organización. En el mundo del futuro, las empresas que cuenten con integrantes individual y mancomunadamente responsables por el liderazgo tendrán una clara ventaja competitiva sobre aquellas donde la pasividad del personal delegue en el jefe el liderazgo.

Por Fred Kofman

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el tema.
En 1990, Kofman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.

Así como en la teoría de los sistemas el todo es más que la suma de las partes, en management, el equipo es más que la suma de sus miembros. La diferencia que distingue a un equipo de un grupo de personas que trabajan es la sinergia. Mediante el desarrollo de una visión compartida, un compromiso con ciertos valores esenciales, un contexto de confianza y respeto mutuos, una interpretación unificadora y ciertas prácticas recurrentes para la coordinación efectiva de acciones, un grupo de personas puede generar una energía creativa que excede en mucho la mera suma de las energías individuales. De la misma forma que un haz de luz puede organizarse mediante un cristal y transformarse en un rayo láser, un haz de individuos puede organizarse mediante un campo de fuerzas intelectuales, emocionales y existenciales y transformarse en un equipo extraordinario.

El líder, en mi concepción, es el sujeto encargado de administrar el campo de fuerzas capaz de alinear las individualidades para alcanzar un objetivo trascendente. El líder está definido por su rol y su funcionalidad, más que por sus características personales: es líder quien ejerce el liderazgo.

Tradicionalmente, se identifica al líder con una persona. Desde los antiguos mitos heroicos hasta la moderna literatura de management, el líder aparece como un individuo capaz de dirigir a otros. Esta figura es válida, pero oculta, en su exclusividad, otras posibilidades. En este artículo quiero proponer una idea alternativa: el liderazgo compartido. Para ello analizaré primero el rol del líder y luego argumentaré que este rol puede ser desempeñado por un sujeto colectivo. Más aún, mi tesis es que en situaciones de alta incertidumbre y volatilidad, el ejercicio del liderazgo compartido tiene ventajas sobre el liderazgo individual.

En palabras de Peter Senge: “Nuestra concepción tradicional de los líderes personas especiales que fijan la orientación, toman las decisiones clave e infunden energía tiene sus raíces en una visión del mundo asistémica e individualista. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes personajes que ocupan el centro de la escena. En la medida en que sigan prevaleciendo esos mitos, se acentuará la focalización de la atención en los hechos inmediatos y en los héroes carismáticos, más que en las fuerzas sistémicas y en el aprendizaje colectivo”. (“La nueva tarea del líder, crear organizaciones abiertas al aprendizaje”, en Sloan Management Review, otoño de 1993.)

El rol del líder

El líder desarrolla precisas funciones destinadas a mantener la cohesión y el alineamiento de la organización, orientándola hacia sus objetivos, asegurando el máximo aprovechamiento de sus recursos, honrando su sistema de valores, alimentando el entusiasmo individual de sus integrantes y regenerando continuamente la cultura que enmarca las interacciones.

El líder mantiene la tensión creativa. Toda acción (individual y colectiva) parte de la diferencia entre una realidad presente que resulta insatisfactoria y una posibilidad futura deseada. El líder se ocupa permanentemente de cargar las baterías de la organización mediante una estrategia dual:

· interpretar el mundo presente,
· imaginar posibles mundos futuros.

La primera movida del líder es hermenéutica (interpretativa): mira el mundo leyendo sus signos y dándole sentido a la realidad del grupo; por ejemplo, estudiando el mercado y haciendo un análisis de sus fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos. Como dice Max de Pree, ex presidente de Herman Miller: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad”. Mucho del efecto multiplicador que ejerce el líder estriba en su capacidad para ayudar a la gente a ver la realidad de manera más generativa, más profunda y más energizante. El líder es capaz de ver (y mostrar) oportunidades donde otros sólo ven problemas.

La segunda movida es poética (creativa): mira al corazón, leyendo sus anhelos e imaginando una realidad posible que los concrete; por ejemplo, inventando una nueva manera de hacer negocios. En palabras de Albert Einstein: “La imaginación es más importante que la información, ya que el conocimiento es limitado mientras que la imaginación abraza una posibilidad infinita”. El poder del líder deriva de su habilidad para pintar futuros que enciendan la pasión de los miembros de una organización. Este fuego sagrado que arde en el espíritu de los hombres es el combustible del motor organizacional.

Todo individuo ejerce esta tarea de liderazgo para consigo mismo. La responsabilidad por la vida propia y las acciones que la manifiestan es indelegable. Una organización que demanda la subordinación de la autonomía personal se transforma en un culto que desapodera, desalienta y anula a sus miembros. La manera de construir una comunidad colectivamente responsable de su tensión creativa es aquella que invita a un reflexión continua acerca de la realidad y las metas organizacionales.

El líder diseña y rediseña la cultura organizacional. Una cultura es un conjunto de ideas y prácticas que ayuda a una comunidad a ubicarse en el mundo y a navegarlo, un modelo mental colectivo que organiza la experiencia de quienes participan de ella en forma coherente. Según Schein, “El liderazgo está unido a la formación de la cultura”. La construcción de la cultura organizacional y el manejo de su evolución son la función única y esencial del líder.

Los modelos mentales son sistemas de supuestos profundamente arraigados, generalizaciones, imágenes e historias arquetípicas que influyen sobre la manera en que entendemos el mundo y tomamos acciones en él. Condicionan nuestras vidas personales, organizacionales y sociales; nos ayudan a darle sentido a la realidad y a desempeñarnos eficientemente. Determinan qué es racional, correcto, moral, conveniente y legítimo para nosotros. Nos ayudan a decidir cómo interactuar con los demás y con el mundo, de forma de maximizar la eficiencia y mantener la coherencia.

El líder es el arquitecto cultural. Mediante su ejemplo, sus palabras y sus acciones ejerce un profunda influencia en la manera de pensar y ser de la organización. Con su comportamiento, el líder envía constantemente mensajes subliminales sobre qué es bueno, qué es verdadero y qué es bello; las tres dimensiones que, de acuerdo con Platón, definen la esencia de una cosmovisión. Esta tarea de diseño es un punto de palanca fundamental para crear la sinergia organizacional. La cultura adecuada se convierte en el eslabón que conecta la realidad presente con la visión futura, mediante mecanismos de comportamiento eficaces y éticos.

El diseño cultural es una tarea continua. Los sistemas de creencias y conductas tienden a anquilosarse y perder contacto con la realidad dinámica que los generó. La obsolescencia de ciertas ideas y prácticas es uno de los mayores riesgos que atentan contra la supervivencia y la vitalidad de la organización. A nivel social, Michel Foucault analizó este fenómeno y concluyó que “La historia del pensamiento y de la cultura muestra un patrón continuo de grandes ideas liberadoras, ideas que inevitablemente se convierten en chalecos de fuerza sofocantes que portan el germen de su propia destrucción al enfrentar nuevas concepciones emancipadoras que con el correr del tiempo derivan en esclavizantes”. El líder se preocupa permanentemente de actualizar la cultura para mantenerla fresca y vibrante.

Cada individuo tiene un mundo personal de liderazgo en esta área. Como padre, madre, hermano, amiga, terapeuta o gerente, la persona es capaz de manifestar y proyectar su influencia cultural sobre el entorno. En la vida organizacional, la coherencia de la cultura requiere de un director de tránsito que ayude a negociar y alinear las fuerzas culturales que emanan de cada individuo.

El líder define estructuras, estrategias y políticas. Para implementar los ideales y los valores culturales, la organización necesita literalmente incorporarlos, hacerlos cuerpo. La estructura es el cuerpo de la organización, el lado visible de la cultura. El líder es quien se encarga de guiar la generación y el mantenimiento de las estructuras, las estrategias y las políticas. En especial, el líder es el encargado de mantener el compromiso estratégico frente a las presiones inmediatas del entorno. Cuando la tentación de la gratificación instantánea amenaza con desviar la organización de sus objetivos y valores fundamentales, el líder funciona como ancla y recordatorio de aquello que, aunque esencial, puede hacerse invisible ante los ojos de la urgencia.
Al igual que el diseño de la cultura, esta definición de estructuras, estrategias y políticas es un trabajo continuo y dinámico. Para mantener su coherencia, la organización debe ajustar la evolución de su modelo mental con la evolución de su formas y sus cursos de acción. El líder coordina la conversación de diseño en la que la organización se reinventa permanentemente.

Nuevamente remarcamos aquí la necesidad del liderazgo individual en la vida. Particularmente, la creación de estructuras personales como la familia, el trabajo, los amigos, la congregación religiosa u otros grupos de pertenencia es una acción fundamental. Para vivir en plenitud el individuo necesita examinar su conciencia e implementar normas de comportamiento que le permitan estar en paz consigo mismo y éticamente orgulloso, más allá de las presiones del momento. En una organización, los distintos individuos se aglutinan alrededor de ideas rectoras. Mientras que en el pasado estas ideas provenían exclusivamente del líder, en el futuro serán el fruto de un diálogo comunitario. (La palabra diálogo proviene del griego dia-logos, que significa “sentido compartido”.)

Liderazgo compartido: el líder como sujeto colectivo

El gran riesgo de los líderes carismáticos es la tentación que generan en los demás de delegar en ellos la responsabilidad del liderazgo. En situaciones de alta incertidumbre y volatilidad (como las del siglo XXI), ninguna persona tiene suficiente capacidad cognitiva y emocional como para asimilar totalmente la complejidad de la realidad. Si la comunidad (y cada uno de sus miembros) no se apropia del rol del liderazgo, lo más probable es que viva atascada en su infancia, dependiendo de lo que los padres (líderes) le dicten hacer. El problema es que el paternalismo, heroico y tiránico, genera orden mediante la erradicación de las diferencias.

La homogeneidad trae paz, pero reduce las posibilidades de manejar la creciente complejidad. Cada vez resulta más claro para las organizaciones el valor que tiene preservar la diversidad. La diversidad, sin embargo, es una espada de doble filo. Cuando hay un espacio común en el cual los distintos puntos de vista pueden alinearse en la búsqueda de un bien trascendente, la organización aprende y crece con efectividad. Cuando el espacio común está ausente, la discusión crea fricción y desgaste en vez de luz y energía. Le hemos atribuido al líder la responsabilidad de crear este espacio común, pero ningún líder puede sustituir el compromiso individual de cada uno de los miembros de la organización. En el mundo del futuro, las empresas que cuenten con integrantes individual y mancomunadamente responsables por el liderazgo tendrán una clara ventaja competitiva sobre aquellas donde la pasividad del personal delegue en el jefe el liderazgo.

Por Fred Kofman

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el tema.
En 1990, Kofman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.