Cómo será la nueva generación de líderes
El descrédito que cayó sobre las prácticas de liderazgo luego de la crisis iniciada en septiembre 2008 obliga a reflexionar un poco sobre qué cosas valoraba hasta entonces la comunidad empresarial en sus líderes, reflexiona el ensayista Richard Rawlinson.
<p>Los nuevos estilos de liderazgo que predominan, y los cambios asociados en las estructuras de management y gobernanza, darán forma al desarrollo de instituciones empresariales en general. Rawlinson estima que todavía no está claro qué normas y valores defenderán los nuevos líderes del negocio financiero, pero que las presiones sobre ellos son evidentes y que la historia de la cultura gerencial sugiere que veremos algunas transiciones importantes, y algunas inesperadas.</p>
<p>Sin duda,dice, las concepciones populares sobre qué es buen liderazgo empresarial influirán ampliamente en este nuevo estilo. Entre los años 80 y 2001, el modelo aplaudido era el “líder como héroe”. Ejemplos como Jack Welch en General Electric y Sir John Browne en BP sacudían las viejas organizaciones, abrumadas bajo el peso de procesos y organigramas. Brillando como estrellas allá en lo alto, transformaban el desempeño de la compañía. Pero después de 2001, el fiasco de las punto com y otros factores tumbaron del pedestal el modelo individualista de liderazgo. Entonces fue cuando se vieron los defectos, fallas y hasta la conducta lamentable de algunos famosos líderes, inclusive los de Enron, WorldCom, Tyco y Parmalat.</p>
<p>El modelo del “líder como héroe” fue reemplazado por el el concepto de “equipos de liderazgo”. Según la teoría, se lograría mejor desempeño combinando estilos y talentos gerencialesdiferentes en un solo grupo cohesionado. En 2006, Booz & Company titulaba su estudio anual sobre tendencias en sucesión de CEO “La era del líder inclusivo”. La vida en la cumbre se volvió más sensible. El modelo de equipos se adaptaba bien a una generación de directivos que eran menos jerárquicos, menos entrenados en lo militar y más cooperativos por inclinación que sus antecesores.</p>
<p>Ahora estamos ante otra transición. La crisis económica y las complicaciones generadas por tantos servicios financieros que antes habían sido confiables sacudió nuevamente nuestra confianza en el estilo de liderazgo imperante. Mucho daño fue hecho por muy pocos. El feroz fracaso de las expectativas desacreditó nuevamente las prácticas de liderazgo, pero habrá que ver todavía con qué las vamos a reemplazar.</p>
<p>El primer impacto se sentirá a nivel directorio. Los miembros de los directorio, viendo que quedaron expuestos a grandes riesgos, comenzarán cambiando su propia conducta. Quieren más visibilidad en las prácticas empresariales y más información para verificar directamente más dimensiones del desempeño corporativo. Comienzan a interesarse por temas que anteriormente dejaban librados al equipo gerencial.</p>
<p>Al buscar una nueva forma de liderazgo, los directorios comenzarán con la más vieja de las verdades: aquellos con autoridad deben tener visión de futuro y deben liderar con el ejemplo. Ellos deben motivar e inspirar sobre una base moral. Es precisamente ese liderazgo calmo, considerado y ético, el que hace falta para liderarar a muchos cuando el momento económico es difícil.</p>
<p>Muchas compañías también necesitarán encontrar estructuras y procesos, tanto formales como informales, que retengan el disensos productivo. La forma de equipo de liderazgo permanecerá intacta, pero su potencial será aprovechado de formas diversas. Los equipos estáran integrados por personalidades diferentes, cuyos desafíos serán trabajar juntos para fijar las nuevas directivas y renovar el liderazgo moral mientras prestan mucha atención a la ejecutición cotidiana.</p>
<p>Hemos descubierto de la peor manera que los modelos financieros conceptuales, que durante algún tiempo parecían brindar una nueva manera de crecimiento rápido, pueden oscurecer las realidades subyacentes del sistema económico. Tenemos que admitir el fracaso de esos modelos para entender y controlar la complejidad e interdependencia de nuestro mundo. Los líderes en servicios financieros podrían entender que los seres humanos somos todos limitados, que el mejor camino es aceptar que somos intrínsecamente proclives a hacer las cosas mal, que necesitamos mantener nuestro cerebro alerta y que para triunfar en el arcano mundo de las finanzas, necesitamos que todos mantengan los pies en la realidad cotidiana.</p>
<p>Debemos fomentar líderes para quienes la duda y la incertidumbre sean simplemente una parte de la condicción humana, no el enemigo de la acción o un signo de debilidad. Deben tolerar el cuestionamiento y la duda dentro de sus propias organizaciones y aplicarlos productivamente ellos mismos. Debemos hacer de la duda y el desafío un hábito de la organización –incluso cuando parece un obviedad evidente– para mantenernos abiertos a diferentes tipos de información. <br />
También debe cambiar la conformación y gerenciamiento de los equipos ejecutivos equipos compuestos por gente diversa son más eficaces. La variedad asegura la capacidad de cuestionar.</p>
<p>Al armar equipos, hay que cuidarse de no derivar hacia la homogeneización. Además, el poder y el control serán separados más activa y estructuralmente, Podría haber una estructura segregada, de gobernanza interna en algunas organizaciones.<br />
Lo que vamos a necesitar es líderes holìsticos, integradores y desapasionados en carácter y pensamiento. Este no es momento para líderes que se detengan en detalles, ni para los que están convencidos de que ven un futuro con claridad y quieren que sus organizaciones se alineen. Más bien, debemos ver el patrón general, y verlo mejor que otros, mientras reconocen, sin suprimir, el riesgo y las incertidumbres.</p>
<p>Los líderes más exitosos de esas organizaciones recientemente transformadas harán otra cosa especialmente bien. Fijarán el propósito general y la misión de la organización, no sólo su estrategia. Por cierto, a menudo se concentrarán en el objetivo corporativo o misión, dejando las extrategias al equipo ejecutivo. Ya sabemos que a las empresas que tienen un propósito articulado que va más allá de la conveniencia de hacer más dinero, les ha ido mucho mejor en las crisis. También les irá mejor en la recuperación. Pero eso dependerá del temperamento del liderazgo. Si tenemos suerte, los líderes que emerjan esta vez serán honestos, sólidos y con una visión lo suficientemente larga como para lograr que su estilo perdure por algún tiempo.</p>
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