César Grinstein
“El desafío es lograr recursos sostenibles”

-¿Cuál es la diferencia entre administrar recursos humanos y gerenciar recursos humanos para que adquieran competencias?

-El mismo verbo administrar da una idea de utilizar lo mejor posible aquello que ya existe. En el caso de los recursos humanos, esto puede convertirse en una fenomenal barrera para el crecimiento de la organización. Administrar, así entendido el concepto, sugiere tomar a los recursos humanos como una dotación fija, una caja negra, un recurso tradicional, agotable y estático; no son otra cosa. Si sólo se administra, en el mejor de los casos, se obtendrá de la gente el máximo producto del que ya son capaces. Pero está comprobado que tal cosa no alcanza. En tiempos tan competitivos como éstos, las empresas necesitan que sus integrantes desarrollen permanentemente nuevas competencias y habilidades. Claro quegerenciar este proceso es muy distinto a simplemente administrarlo. Para hacerlo, y bien, es necesario ver a cada integrante de la organización como un proceso y no como un resultado. Las personas no son un producto terminado del que se extrae determinada productividad. Si así fuera, se debería amortizar el capital humano. Gerenciar la adquisición de competencias implica entender que los seres humanos que forman la empresa están en permanente evolución, y lejos de amortizarse, el capital humano que ellos conforman puede (y debe) ser incrementado día a día.

-¿En qué momento de la reingeniería de procesos debe articularse la gerencia de los recursos humanos, tal como la define y cuál es la vinculación que ve entre ambos conceptos? (La mayoría de las empresas que se ajustaron en los últimos dos años sólo parece haber abordado una readecuación de procesos, sin contemplar qué hacer con los recursos humanos en esa instancia).

-En primer lugar, la articulación del gerenciamiento de competencias y habilidades de los recursos humanos debe ocurrir desde el primer momento de un proceso de reingeniería. Toda reingeniería es un momento de cambio, y son los recursos humanos los que más sienten el impacto porque aparecen temores, ciertas competencias se vuelven obsoletas, algunos puestos desaparecen y florece la incertidumbre. En ese contexto, si no se acompaña desde el inicio con una muy cuidada atención a los recursos humanos, es casi seguro que las reingenierías fracasen. Esto me lleva a contestar en forma categórica la segunda parte de la pregunta: sí, el manejo de los procesos humanos es parte esencial de una reingeniería de negocio.

-Haciendo caso omiso al gerenciamiento de las competencias de su capital humano, ¿una empresa puede superar los desafíos de crecimiento y rentabilidad?

-Puede, pero por muy poco tiempo. Cualquier empresa puede crecer y ser rentable. El gran tema en los negocios no es lograr el crecimiento y la rentabilidad, el gran desafío es conseguir que sean sostenibles en el tiempo. Existe un dato bastante conocido, pero a riesgo de no ser original, creo que vale la pena mencionarlo: si se echa una mirada al ranking de las Fortune 500 de 1980 (hace apenas 20 años), se descubre que 75 % de esas empresas ya ni siquiera existen. Empresas que parecían ser el paradigma del crecimiento y la rentabilidad, hoy son sombra de una sombra. Si solamente la preocupación pasa por generar resultados, sin atender la calidad de los procesos productivos que generan esos resultados, en primer lugar, se está condenando a la organización y los recursos humanos son parte fundamental y básica de tales procesos. Casi puede decirse que no son lo más importante, sino lo único importante si se quiere tener compañías que crezcan y que sean rentables en forma sostenida en el tiempo.

-¿Cuáles son los pilares fundamentales del gerenciamiento de recursos humanos que exige este mercado globalizado?

-En primer lugar, definir un paradigma de funcionamiento, determinar valores y comportamientos esperados y diseñar estrategias que sean coherentes con tales valores. Una vez realizado esto, hay que implementarlo y para ello es fundamental desarrollar las competencias y habilidades consistentes con las estrategias diseñadas. Y para que todo cierre, instaurar sistemas de incentivos (intrínsecos, extrínsecos y monetarios) alineados con todo el proceso.

-¿Cómo se generan culturas de valor en una organización?

-El mundo se conoce por las acciones. Por lo tanto, generar una cultura de valor implica cuidar que cada una de las acciones realizadas en la organización aporte valor. Generar valor significa honrar sin renunciamiento una regla fundamental: cada acción emprendida debe aportar más de lo que cuesta realizarla. Si bien esto puede parecer perogrullesco, me es fácil citar gran cantidad de casos en los que el management de una empresa parece no comprenderlo. Una organización valiosa se preocupa por transformar recursos en productos. Una cultura de valor será la que respete la simple regla de crear más de lo que destruye.

-¿Cómo se recrean esos valores en la persona, en los grupos de trabajo y en el conjunto de la empresa?

-Aquí está el desafío que complementa la respuesta anterior. Sin la transformación personal, nada puede ocurrir. Esta no es una noción nueva, ni que me pertenezca: Edward Deming, el padre de la calidad total, solía repetirlo. Esta transformación personal implica lograr el compromiso de los integrantes de la empresa, compromiso con valores comunes (respeto, humildad, comprensión, integridad, honestidad) y compromiso con una idea compartida que, a la vez, contenga a cada una de las personas y trascienda lo individual para convertirlo en una poderosa visión compartida. Las herramientas transformativas del aprendizaje organizacional (diálogo, conversaciones para la acción, el arte de decir lo verdadero, el manejo de compromisos, la inteligencia emocional, la perspectiva sistémica) son muy prometedoras en términos de conseguir estos objetivos.

-¿Cómo trabajan las organizaciones globales, y las locales, sobre todos estos temas?

-Por lo general, aquéllas que han tomado este camino como propio, se involucran en procesos de educación y capacitación que comprenden a todos sus niveles. En mi experiencia personal, trabajando tanto en la Argentina como en otros países de América latina, Estados Unidos y Europa, compruebo cómo el compromiso parte de los niveles directivos, trabajando desde allí con estos conceptos, y abarcando en cascada a toda la organización. Obviamente que habrá diferencias en la implementación, sobre todo porque distintas empresas tienen diferentes urgencias y trabajan en distintos entornos. Pero la idea rectora de este trabajo no es solamente para un sector de la organización, sino que, más temprano que tarde, habrá de abarcar a toda la empresa.

-Según su hipótesis, en el siglo XXI la tesis central será la fuerza transformadora de la palabra para articular los procesos dentro de la empresa y hacerla más competitiva. ¿Cómo cree que utilizan actualmente las empresas este potencial transformador?

-Todavía muy pobremente. La calidad de las conversaciones, tanto en las empresas como en la sociedad en general, es muy baja. Hay mucho camino por recorrer y mucho por mejorar. El potencial transformador de la palabra es la manifestación palpable de la capacidad creativa de la mente. Al comprender esto, no quedan dudas sobre el enorme espacio aún no utilizado. La palabra transforma la calidad de la coordinación de acciones, la calidad de los procesos de pensamiento estratégico, el manejo de los compromisos de implementación, la visualización de oportunidades de negocios y, por supuesto, todos los procesos comunicativos dentro de la empresa.

-¿Cuáles son las principales incompetencias que advierte en el uso de la palabra?

-Tal vez una de las mayores faltas de competencia tengan que ver con la poca capacidad para recibir y entregar juicios críticos. Mantener conversaciones sutiles y complejas, en las que están en juego el futuro personal, profesional y organizacional; es una de las habilidades más escasas. También, hay mucho para aprender en lo que se refiere al manejo de los compromisos que conforman la cadena de pedidos, ofertas y promesas sobre las que se estructura el día a día de una organización.

-¿Cuáles son los mayores obstáculos para trabajar en equipo?

-Fundamentalmente, el mayor obstáculo tiene que ver con el fenómeno de la confianza. Para trabajar en equipo es fundamental instalar lo que me gusta llamar la emocionalidad básica de la confianza. En la actualidad, todavía creo advertir que la emocionalidad básica es la del temor. Temor a ser penalizado por el error, a ser descalificado por no saber, a ser señalado como culpable por los malos resultados. Entonces, se termina llamando trabajo en equipo a un conjunto de personas que se esfuerzan por diluir y esconder la propia responsabilidad personal, pasando responsabilidad a los demás.

-¿Cuáles son los errores más comunes que advierte en la gestión de los recursos humanos?

-Más que marcar errores, tarea siempre antipática y muchas veces basada en información parcializada, lo que puedo comentar son los espacios de trabajo que advierto que aún necesitan mayor exploración. En este sentido me gusta creer que las organizaciones del siglo XXI han de prestar una gran atención a sus recursos humanos, haciendo realidad palpable aquello tantas veces mencionado de que los recursos humanos son el capital más importante de las empresas. Tal vez, sea el momento de comenzar a hacer realidad, de verdad y a fondo, aquello que se esbozó en el seminario en Córdoba; es decir, recorrer el camino que va de los Recursos Humanos a los Humanos con Recursos.

Productividad y emociones

-¿Cómo se trabajan las emociones dentro de una organización?

-En primer lugar, reconociendo que las emociones son un fenómeno humano indivisible de cualquier acción que emprendamos. Más aún, como le gusta decir a Humberto Maturana, las emociones son predisposición para la acción. Una vez reconocido esto, trabajar con las emociones supone reconocer cuáles son los orígenes de las emociones y cómo intervenir en ellas. En este sentido, la ontología del lenguaje una disciplina central en mi manera de entender el aprendizaje organizacional propone una serie de herramientas muy poderosas para trabajar lo que llamamos inteligencia emocional. Se trata básicamente de intentar estar en contacto permanente con nuestras propias emociones, no dejar que ellas nos superen, sino por el contrario aprender cómo reconocerlas, experimentarlas plenamente y comprender que las emociones siempre tienen asociada alguna (o varias) opiniones personales sobre el futuro. Lo que sigue es aprender a trabajar las propias opiniones, dotándolas de rigor a partir de un disciplinado proceso de fundamentación. Me gusta pensar que la tarea aquí es la de tender puentes entre la razón y el corazón. Algo así como reformular la vieja frase, y proponer que el corazón tiene razones que la razón puede y debe entender.

Mariana Scalerandi
MERCADO Córdoba

(*) Profesor de Teoría del Crecimiento Económico, Economía I, Micro y Macroeconomía de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, titular de la cátedra de Organizaciones Abiertas en Eseade.

-¿Cuál es la diferencia entre administrar recursos humanos y gerenciar recursos humanos para que adquieran competencias?

-El mismo verbo administrar da una idea de utilizar lo mejor posible aquello que ya existe. En el caso de los recursos humanos, esto puede convertirse en una fenomenal barrera para el crecimiento de la organización. Administrar, así entendido el concepto, sugiere tomar a los recursos humanos como una dotación fija, una caja negra, un recurso tradicional, agotable y estático; no son otra cosa. Si sólo se administra, en el mejor de los casos, se obtendrá de la gente el máximo producto del que ya son capaces. Pero está comprobado que tal cosa no alcanza. En tiempos tan competitivos como éstos, las empresas necesitan que sus integrantes desarrollen permanentemente nuevas competencias y habilidades. Claro quegerenciar este proceso es muy distinto a simplemente administrarlo. Para hacerlo, y bien, es necesario ver a cada integrante de la organización como un proceso y no como un resultado. Las personas no son un producto terminado del que se extrae determinada productividad. Si así fuera, se debería amortizar el capital humano. Gerenciar la adquisición de competencias implica entender que los seres humanos que forman la empresa están en permanente evolución, y lejos de amortizarse, el capital humano que ellos conforman puede (y debe) ser incrementado día a día.

-¿En qué momento de la reingeniería de procesos debe articularse la gerencia de los recursos humanos, tal como la define y cuál es la vinculación que ve entre ambos conceptos? (La mayoría de las empresas que se ajustaron en los últimos dos años sólo parece haber abordado una readecuación de procesos, sin contemplar qué hacer con los recursos humanos en esa instancia).

-En primer lugar, la articulación del gerenciamiento de competencias y habilidades de los recursos humanos debe ocurrir desde el primer momento de un proceso de reingeniería. Toda reingeniería es un momento de cambio, y son los recursos humanos los que más sienten el impacto porque aparecen temores, ciertas competencias se vuelven obsoletas, algunos puestos desaparecen y florece la incertidumbre. En ese contexto, si no se acompaña desde el inicio con una muy cuidada atención a los recursos humanos, es casi seguro que las reingenierías fracasen. Esto me lleva a contestar en forma categórica la segunda parte de la pregunta: sí, el manejo de los procesos humanos es parte esencial de una reingeniería de negocio.

-Haciendo caso omiso al gerenciamiento de las competencias de su capital humano, ¿una empresa puede superar los desafíos de crecimiento y rentabilidad?

-Puede, pero por muy poco tiempo. Cualquier empresa puede crecer y ser rentable. El gran tema en los negocios no es lograr el crecimiento y la rentabilidad, el gran desafío es conseguir que sean sostenibles en el tiempo. Existe un dato bastante conocido, pero a riesgo de no ser original, creo que vale la pena mencionarlo: si se echa una mirada al ranking de las Fortune 500 de 1980 (hace apenas 20 años), se descubre que 75 % de esas empresas ya ni siquiera existen. Empresas que parecían ser el paradigma del crecimiento y la rentabilidad, hoy son sombra de una sombra. Si solamente la preocupación pasa por generar resultados, sin atender la calidad de los procesos productivos que generan esos resultados, en primer lugar, se está condenando a la organización y los recursos humanos son parte fundamental y básica de tales procesos. Casi puede decirse que no son lo más importante, sino lo único importante si se quiere tener compañías que crezcan y que sean rentables en forma sostenida en el tiempo.

-¿Cuáles son los pilares fundamentales del gerenciamiento de recursos humanos que exige este mercado globalizado?

-En primer lugar, definir un paradigma de funcionamiento, determinar valores y comportamientos esperados y diseñar estrategias que sean coherentes con tales valores. Una vez realizado esto, hay que implementarlo y para ello es fundamental desarrollar las competencias y habilidades consistentes con las estrategias diseñadas. Y para que todo cierre, instaurar sistemas de incentivos (intrínsecos, extrínsecos y monetarios) alineados con todo el proceso.

-¿Cómo se generan culturas de valor en una organización?

-El mundo se conoce por las acciones. Por lo tanto, generar una cultura de valor implica cuidar que cada una de las acciones realizadas en la organización aporte valor. Generar valor significa honrar sin renunciamiento una regla fundamental: cada acción emprendida debe aportar más de lo que cuesta realizarla. Si bien esto puede parecer perogrullesco, me es fácil citar gran cantidad de casos en los que el management de una empresa parece no comprenderlo. Una organización valiosa se preocupa por transformar recursos en productos. Una cultura de valor será la que respete la simple regla de crear más de lo que destruye.

-¿Cómo se recrean esos valores en la persona, en los grupos de trabajo y en el conjunto de la empresa?

-Aquí está el desafío que complementa la respuesta anterior. Sin la transformación personal, nada puede ocurrir. Esta no es una noción nueva, ni que me pertenezca: Edward Deming, el padre de la calidad total, solía repetirlo. Esta transformación personal implica lograr el compromiso de los integrantes de la empresa, compromiso con valores comunes (respeto, humildad, comprensión, integridad, honestidad) y compromiso con una idea compartida que, a la vez, contenga a cada una de las personas y trascienda lo individual para convertirlo en una poderosa visión compartida. Las herramientas transformativas del aprendizaje organizacional (diálogo, conversaciones para la acción, el arte de decir lo verdadero, el manejo de compromisos, la inteligencia emocional, la perspectiva sistémica) son muy prometedoras en términos de conseguir estos objetivos.

-¿Cómo trabajan las organizaciones globales, y las locales, sobre todos estos temas?

-Por lo general, aquéllas que han tomado este camino como propio, se involucran en procesos de educación y capacitación que comprenden a todos sus niveles. En mi experiencia personal, trabajando tanto en la Argentina como en otros países de América latina, Estados Unidos y Europa, compruebo cómo el compromiso parte de los niveles directivos, trabajando desde allí con estos conceptos, y abarcando en cascada a toda la organización. Obviamente que habrá diferencias en la implementación, sobre todo porque distintas empresas tienen diferentes urgencias y trabajan en distintos entornos. Pero la idea rectora de este trabajo no es solamente para un sector de la organización, sino que, más temprano que tarde, habrá de abarcar a toda la empresa.

-Según su hipótesis, en el siglo XXI la tesis central será la fuerza transformadora de la palabra para articular los procesos dentro de la empresa y hacerla más competitiva. ¿Cómo cree que utilizan actualmente las empresas este potencial transformador?

-Todavía muy pobremente. La calidad de las conversaciones, tanto en las empresas como en la sociedad en general, es muy baja. Hay mucho camino por recorrer y mucho por mejorar. El potencial transformador de la palabra es la manifestación palpable de la capacidad creativa de la mente. Al comprender esto, no quedan dudas sobre el enorme espacio aún no utilizado. La palabra transforma la calidad de la coordinación de acciones, la calidad de los procesos de pensamiento estratégico, el manejo de los compromisos de implementación, la visualización de oportunidades de negocios y, por supuesto, todos los procesos comunicativos dentro de la empresa.

-¿Cuáles son las principales incompetencias que advierte en el uso de la palabra?

-Tal vez una de las mayores faltas de competencia tengan que ver con la poca capacidad para recibir y entregar juicios críticos. Mantener conversaciones sutiles y complejas, en las que están en juego el futuro personal, profesional y organizacional; es una de las habilidades más escasas. También, hay mucho para aprender en lo que se refiere al manejo de los compromisos que conforman la cadena de pedidos, ofertas y promesas sobre las que se estructura el día a día de una organización.

-¿Cuáles son los mayores obstáculos para trabajar en equipo?

-Fundamentalmente, el mayor obstáculo tiene que ver con el fenómeno de la confianza. Para trabajar en equipo es fundamental instalar lo que me gusta llamar la emocionalidad básica de la confianza. En la actualidad, todavía creo advertir que la emocionalidad básica es la del temor. Temor a ser penalizado por el error, a ser descalificado por no saber, a ser señalado como culpable por los malos resultados. Entonces, se termina llamando trabajo en equipo a un conjunto de personas que se esfuerzan por diluir y esconder la propia responsabilidad personal, pasando responsabilidad a los demás.

-¿Cuáles son los errores más comunes que advierte en la gestión de los recursos humanos?

-Más que marcar errores, tarea siempre antipática y muchas veces basada en información parcializada, lo que puedo comentar son los espacios de trabajo que advierto que aún necesitan mayor exploración. En este sentido me gusta creer que las organizaciones del siglo XXI han de prestar una gran atención a sus recursos humanos, haciendo realidad palpable aquello tantas veces mencionado de que los recursos humanos son el capital más importante de las empresas. Tal vez, sea el momento de comenzar a hacer realidad, de verdad y a fondo, aquello que se esbozó en el seminario en Córdoba; es decir, recorrer el camino que va de los Recursos Humanos a los Humanos con Recursos.

Productividad y emociones

-¿Cómo se trabajan las emociones dentro de una organización?

-En primer lugar, reconociendo que las emociones son un fenómeno humano indivisible de cualquier acción que emprendamos. Más aún, como le gusta decir a Humberto Maturana, las emociones son predisposición para la acción. Una vez reconocido esto, trabajar con las emociones supone reconocer cuáles son los orígenes de las emociones y cómo intervenir en ellas. En este sentido, la ontología del lenguaje una disciplina central en mi manera de entender el aprendizaje organizacional propone una serie de herramientas muy poderosas para trabajar lo que llamamos inteligencia emocional. Se trata básicamente de intentar estar en contacto permanente con nuestras propias emociones, no dejar que ellas nos superen, sino por el contrario aprender cómo reconocerlas, experimentarlas plenamente y comprender que las emociones siempre tienen asociada alguna (o varias) opiniones personales sobre el futuro. Lo que sigue es aprender a trabajar las propias opiniones, dotándolas de rigor a partir de un disciplinado proceso de fundamentación. Me gusta pensar que la tarea aquí es la de tender puentes entre la razón y el corazón. Algo así como reformular la vieja frase, y proponer que el corazón tiene razones que la razón puede y debe entender.

Mariana Scalerandi
MERCADO Córdoba

(*) Profesor de Teoría del Crecimiento Económico, Economía I, Micro y Macroeconomía de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, titular de la cátedra de Organizaciones Abiertas en Eseade.