Cambiar los paradigmas

Porque es probable que los viejos supuestos sobre la realidad estén equivocados. En este nuevo siglo, usted deberá preocuparse por todo lo que afecte al desenvolvimiento de la organización, ya sea que esté o no bajo su control.

Por desgracia, los viejos supuestos siguen en pie pero han dejado de tener validez. Por lo tanto usted deberá repensarlos y formular nuevos que estén en sintonía con las realidades del siglo 21. Primero, olvídese de la noción de que management es siempre management de negocios. En este siglo sus habilidades gerenciales pueden ser aplicadas a actividades que tradicionalmente no eran consideradas negocios, como gobierno, salud, las profesiones y la educación.

Olvídese también de la idea que sólo hay una forma correcta de organización o que las jerarquías han desaparecido. Debe haber un líder en toda organización, y usted debe implementar una estructura organizacional. Pero esa estructura depende de la naturaleza de la empresa; el talle único no le anda a todo el mundo. Ni el famoso concepto de “equipo” ni el tan difundido “culto a la personalidad” del CEO son ya la única respuesta. Los equipos a veces no tienen la capacidad de tomar decisiones y los líderes con gran personalidad necesitan sucesores. Cada organización deben por lo tanto encontrar su propia forma en lugar de tomarla de una estantería.

Otro paradigma que muere es la idea que uno debe manejar empleados. En cambio, usted debe liderar trabajadores. Uno de los motivos por los que hay que dejar de manejar y comenzar a liderar es que el gerente de hoy no conoce el área de experiencia que el subordinado tiene a su cargo. Además, hoy los empleados necesitan ser tratados como si fueran voluntarios, no empleados. Quieren más que un cheque a fin de mes; buscan trabajo interesante y que les dé satisfacción. Usted los inspira liderándolos, no dando órdenes.

Usted debe recordar también que las innovaciones en su industria no necesariamente provienen del interior de la actividad. Pueden venir desde afuera. Por ejemplo, dentro de la industria farmacéutica, la investigación genética se usa ahora para desarrollar nuevos tratamientos. Esa investigación surgió de la biología, no de la química. Hoy las innovaciones cruzan las industrias. De la misma forma, no mire usted a sus clientes actuales para determinar la política y el gerenciamiento de su empresa. Cada vez más, deberá observar a un grupo más grande y basar sus políticas en lo que ese grupo elige hacer con su ingreso excedente.

Finalmente, usted deberá tener presente que el management tiene un alcance que supera los límites de la organización y está sometido pero no definido por barreras políticas y nacionales.

Paradigmas viejos y nuevos

Viejo: Management es management empresario

Nuevo: Los principios del management son aplicables a todas las organizaciones

Viejo: Hay, o debe haber, una adecuada estructura organizacional

Nuevo: Busque hasta encontrar el tipo de organización que se adecue a la tarea.

Viejo: Hay, o debe haber, una manera correcta de manejar a la gente.

Nuevo: No maneje gente, lidérela.

Viejo: El alcance del management es definido legalmente.

Nuevo: El alcance del management es definido operacionalmente.

Viejo: La economía es definida por fronteras nacionales.

Nuevo: Las fronteras nacionales restringen pero no definen

Cae la tasa de natalidad

Las empresas que sepan aprovechar esta nueva realidad obtendrán ventajas importantes. Si podemos tomar como indicio lo que ocurrió en China cuando la ley impuso un hijo por familia, podríamos concluir que familias más pequeñas pueden significar una expansión del mercado para productos de lujo para bebés y niños. en china, la actual familia con un hijo gasta tanto en ese hijo como las generaciones anteriores gastaban en tres o cuatro. Tal vez tener menos hijos haga que cada uno parezca más precioso para sus padres. Porque entonces gastan más dinero en ese hijo.

En Europa occidental, central y Japón la tasa de natalidad ya ha caído por debajo de la tasa que hace falta para reproducir la población. Los nacimientos equivalen hoy a 0.8 hijos por mujer en Japón, 1,5 en el norte y oeste de Europa. Estados Unidos también está experimentando una declinación con algo menos de dos hijos por mujer. Para mantener la población mundial en el nivel actual, esas regiones necesitarían tener una pasa por mujer de 2,1 nacimientos.

Acompañando la declinación de nacimientos habrá un cambio correspondiente en la edad de la población. Como nacen menos niños, una mayor proporción de la población será más vieja.

Si a eso se le agrega que la gente vive más que en las décadas anteriores, habrá una explosión de gente vieja y escasez de jóvenes. Esta es una experiencia inédita. Por lo menos en los últimos 200 años, todas las instituciones mundiales modernas, incluyendo las empresas, han descontado que la población continuaría creciendo.

Ante esta situación los empresarios deberán comprender que los negocios deben adoptar supuestos totalmente diferentes. Uno de ellos, que se irá contrayendo la población de gente joven. Una nueva realidad será que la edad de la jubilación tendrá que elevarse, tal vez hasta los 79 años. De lo contrario no habrá suficientes trabajadores para satisfacer la demanda. Las empresas, por tanto, deben comenzar a forjar nuevas relaciones e trabajo con los trabajadores de más edad, especialmente con aquellos que pertenecen a la categoría de trabajadores de conocimiento. Los trabajadores de conocimiento son aquellos cuyo valor está en lo que saben y pueden hacer con ese conocimiento. Las empresas que primero logren atraer y mantener a los trabajadores de conocimiento durante más años una vez pasada la edad tradicional de la jubilación tendrán una tremenda ventaja competitiva. La productividad tendrá que seguir creciendo en forma rápida o de los contrario los países perderán posiciones y se empobrecerán.

La distribución del ingreso

Cualquier cambio en la participación del ingreso disponible en las próximas décadas hará impacto en las empresas. Para aprovechar la ventaja en los cambios en el ingreso, los empresarios deberán conocer una cifra fundamental: qué porcentaje del dinero que tiene para gastar destinan los clientes a comprar productos o servicios de una determinada empresa. Esa cifra es importante porque las tendencia en gasto disponible tienen a mantenerse durante largos intervalos de tiempo.

Si un empresario es capaz de identificar tempranamente un cambio, obtendrá la ventaja de la tendencia durante un largo tiempo. El gasto en actividades relacionadas con el esparcimiento está creciendo. Pero la tendencia puede comenzar a declinar dado que es poco probable, dada la declinación de la población, que la norma sea mayor cantidad de tiempo libre. El gobierno ha tenido un gran impacto sobre el ingreso disponible a través de la redistribución del ingreso, que pasó de un segmento de la población a otro.

El sector educación crecerá a medida que los trabajadores necesitan una continua actualización de sus conocimientos. E el cuidado de la salud crecerá a medida que la población envejece.

Los cuatro segmentos en crecimiento son altamente insensibles a los precios. Esto es, los consumidores probablemente van a pagar sobre la base del valor percibido del producto o servicio en lugar de dejar que la oferta y la demanda sean el factor determinante.

Las empresas deben vigilar las tendencias y aprovechar las oportunidades que presentan.

Desempeño y competitividad global

En Management Challenges for the 21st Century, Peter Drucker habla de las nuevas realidades que tendrán que afrontar las empresas y quienes están a cargo. Las empresas que quieran prosperar en este siglo deben aceptar que su desempeño será vigilado cuidadosamente por los accionistas. Y esos accionistas están dejando de ser personas particulares. Son, por ejemplo, los grandes fondos de pensión a los que la acomodada clase media ha confiado sus fondos jubilatorios. Tendrán, cada día más, que demostrar que son capaces de ofrecer rentabilidad a corto y largo plazo para los inversionistas. Será fundamental que las empresas extiendan su propia expectativa de vida .más allá del actual promedio e treinta años. Las organizaciones tendrán que sobrevivir y prosperar hasta que sus inversores alcancen su propia edad jubilatoria.

Todas las empresas deben además hacer de la competitividad global un objetivo estratégico. Hoy, todas las compañías se miden según los estándares del líder de la categoría, cualquiera sea el lugar del mundo en que esté ese líder. Las empresas ya no pueden confiar en el proteccionismo del gobierno para sobrevivir, porque el gobierno no puede dar suficiente “protección” para hacer que la industria protegida sea competitiva frente a los líderes mundiales. En cambio, una empresas debe medirse frente al líder en el mundo y lograr ese nivel.

Realidad económica y realidad política

Para triunfar en este siglo, las empresas no pueden definir su territorio en término de economías nacionales o de fronteras nacionales. Sin embargo, es claro que las fronteras nacionales no van a desaparecer en el futuro previsible. Está por verse si las nuevas economías regionales como la Comunidad Económica Europea o el NAFTA pueden debilitar las fronteras nacionales. El nacionalismo no parece que vaya a ceder. En realidad, las empresas tienen que aprender a operar en tres esferas económicas independientes. Hay una verdadera economía global del dinero y la información y hay economías regionales en las que los productos, la gente y los servicios circulan con relativa libertad. Y luego hay gobiernos nacionales y locales para considerar. Equilibrar las tres esferas es difícil, y las empresas seguirán luchando para dar con una respuesta.

Sin embargo, está claro lo que no hay que hacer. Usted no debe permitir que lo convenzan a subordinar las decisiones económicas a las políticas locales. Por ejemplo, debe resistir la tentación de reubicarse o de hacer crecer su negocio en un lugar particular para aprovechar la ventaja de “sobornos” como exenciones impositivas, protecciones aduaneras especiales, una posición monopolística garantizada y otro tipo de subsidios. No haga nada sirva a la empresa en el largo plazo sobre la base de ofrecimientos de incentivos.

Sí, en cambio, considere la posibilidad de hacer alianzas, asociaciones y otras relaciones con otras empresas en el extranjero. Eso se puede disolver fácilmente si es necesario y no son compromisos a largo plazo. Usted y su empresa deben reconocer también la realidad de la inestabilidad de la moneda, y deberán establecer formas de manejar las fluctuaciones de las monedas y las dificultades de operar en moneda extranjera. Ninguna moneda es inmune a la fluctuación y los cambios en el valor de las monedas pueden ser rápidos.

Recuerde que hay diferencia entre una oportunidad de negocios y una distracción en los negocios. Identificar la primera crea crecimiento y estabilidad a largo plazo, pero si somos chupados por la segunda conseguimos lo opuesto. Una expansión propuesta en un área nueva es una oportunidad si es coherente con la estrategia general de negocios de la compañía Por ejemplo, si las bebidas carbonatadas don venden en Francia, a Coca Cola le convendría vender jugos de frutas en lugar de su bebida central. Y si el café de máquina expendedora es un negocio fuerte en Japón. A Coca-Cola le convendría vender eso allí. Cualquiera de esos dos negocios son consistentes con la estrategia y el plan de negocios de Coca-Cola , y ambos son oportunidades de negocios. Pero una empresa que no sea consiste te con los objetivos generales de la compañía es solamente una distracción que hay que evitar.

Porque es probable que los viejos supuestos sobre la realidad estén equivocados. En este nuevo siglo, usted deberá preocuparse por todo lo que afecte al desenvolvimiento de la organización, ya sea que esté o no bajo su control.

Por desgracia, los viejos supuestos siguen en pie pero han dejado de tener validez. Por lo tanto usted deberá repensarlos y formular nuevos que estén en sintonía con las realidades del siglo 21. Primero, olvídese de la noción de que management es siempre management de negocios. En este siglo sus habilidades gerenciales pueden ser aplicadas a actividades que tradicionalmente no eran consideradas negocios, como gobierno, salud, las profesiones y la educación.

Olvídese también de la idea que sólo hay una forma correcta de organización o que las jerarquías han desaparecido. Debe haber un líder en toda organización, y usted debe implementar una estructura organizacional. Pero esa estructura depende de la naturaleza de la empresa; el talle único no le anda a todo el mundo. Ni el famoso concepto de “equipo” ni el tan difundido “culto a la personalidad” del CEO son ya la única respuesta. Los equipos a veces no tienen la capacidad de tomar decisiones y los líderes con gran personalidad necesitan sucesores. Cada organización deben por lo tanto encontrar su propia forma en lugar de tomarla de una estantería.

Otro paradigma que muere es la idea que uno debe manejar empleados. En cambio, usted debe liderar trabajadores. Uno de los motivos por los que hay que dejar de manejar y comenzar a liderar es que el gerente de hoy no conoce el área de experiencia que el subordinado tiene a su cargo. Además, hoy los empleados necesitan ser tratados como si fueran voluntarios, no empleados. Quieren más que un cheque a fin de mes; buscan trabajo interesante y que les dé satisfacción. Usted los inspira liderándolos, no dando órdenes.

Usted debe recordar también que las innovaciones en su industria no necesariamente provienen del interior de la actividad. Pueden venir desde afuera. Por ejemplo, dentro de la industria farmacéutica, la investigación genética se usa ahora para desarrollar nuevos tratamientos. Esa investigación surgió de la biología, no de la química. Hoy las innovaciones cruzan las industrias. De la misma forma, no mire usted a sus clientes actuales para determinar la política y el gerenciamiento de su empresa. Cada vez más, deberá observar a un grupo más grande y basar sus políticas en lo que ese grupo elige hacer con su ingreso excedente.

Finalmente, usted deberá tener presente que el management tiene un alcance que supera los límites de la organización y está sometido pero no definido por barreras políticas y nacionales.

Paradigmas viejos y nuevos

Viejo: Management es management empresario

Nuevo: Los principios del management son aplicables a todas las organizaciones

Viejo: Hay, o debe haber, una adecuada estructura organizacional

Nuevo: Busque hasta encontrar el tipo de organización que se adecue a la tarea.

Viejo: Hay, o debe haber, una manera correcta de manejar a la gente.

Nuevo: No maneje gente, lidérela.

Viejo: El alcance del management es definido legalmente.

Nuevo: El alcance del management es definido operacionalmente.

Viejo: La economía es definida por fronteras nacionales.

Nuevo: Las fronteras nacionales restringen pero no definen

Cae la tasa de natalidad

Las empresas que sepan aprovechar esta nueva realidad obtendrán ventajas importantes. Si podemos tomar como indicio lo que ocurrió en China cuando la ley impuso un hijo por familia, podríamos concluir que familias más pequeñas pueden significar una expansión del mercado para productos de lujo para bebés y niños. en china, la actual familia con un hijo gasta tanto en ese hijo como las generaciones anteriores gastaban en tres o cuatro. Tal vez tener menos hijos haga que cada uno parezca más precioso para sus padres. Porque entonces gastan más dinero en ese hijo.

En Europa occidental, central y Japón la tasa de natalidad ya ha caído por debajo de la tasa que hace falta para reproducir la población. Los nacimientos equivalen hoy a 0.8 hijos por mujer en Japón, 1,5 en el norte y oeste de Europa. Estados Unidos también está experimentando una declinación con algo menos de dos hijos por mujer. Para mantener la población mundial en el nivel actual, esas regiones necesitarían tener una pasa por mujer de 2,1 nacimientos.

Acompañando la declinación de nacimientos habrá un cambio correspondiente en la edad de la población. Como nacen menos niños, una mayor proporción de la población será más vieja.

Si a eso se le agrega que la gente vive más que en las décadas anteriores, habrá una explosión de gente vieja y escasez de jóvenes. Esta es una experiencia inédita. Por lo menos en los últimos 200 años, todas las instituciones mundiales modernas, incluyendo las empresas, han descontado que la población continuaría creciendo.

Ante esta situación los empresarios deberán comprender que los negocios deben adoptar supuestos totalmente diferentes. Uno de ellos, que se irá contrayendo la población de gente joven. Una nueva realidad será que la edad de la jubilación tendrá que elevarse, tal vez hasta los 79 años. De lo contrario no habrá suficientes trabajadores para satisfacer la demanda. Las empresas, por tanto, deben comenzar a forjar nuevas relaciones e trabajo con los trabajadores de más edad, especialmente con aquellos que pertenecen a la categoría de trabajadores de conocimiento. Los trabajadores de conocimiento son aquellos cuyo valor está en lo que saben y pueden hacer con ese conocimiento. Las empresas que primero logren atraer y mantener a los trabajadores de conocimiento durante más años una vez pasada la edad tradicional de la jubilación tendrán una tremenda ventaja competitiva. La productividad tendrá que seguir creciendo en forma rápida o de los contrario los países perderán posiciones y se empobrecerán.

La distribución del ingreso

Cualquier cambio en la participación del ingreso disponible en las próximas décadas hará impacto en las empresas. Para aprovechar la ventaja en los cambios en el ingreso, los empresarios deberán conocer una cifra fundamental: qué porcentaje del dinero que tiene para gastar destinan los clientes a comprar productos o servicios de una determinada empresa. Esa cifra es importante porque las tendencia en gasto disponible tienen a mantenerse durante largos intervalos de tiempo.

Si un empresario es capaz de identificar tempranamente un cambio, obtendrá la ventaja de la tendencia durante un largo tiempo. El gasto en actividades relacionadas con el esparcimiento está creciendo. Pero la tendencia puede comenzar a declinar dado que es poco probable, dada la declinación de la población, que la norma sea mayor cantidad de tiempo libre. El gobierno ha tenido un gran impacto sobre el ingreso disponible a través de la redistribución del ingreso, que pasó de un segmento de la población a otro.

El sector educación crecerá a medida que los trabajadores necesitan una continua actualización de sus conocimientos. E el cuidado de la salud crecerá a medida que la población envejece.

Los cuatro segmentos en crecimiento son altamente insensibles a los precios. Esto es, los consumidores probablemente van a pagar sobre la base del valor percibido del producto o servicio en lugar de dejar que la oferta y la demanda sean el factor determinante.

Las empresas deben vigilar las tendencias y aprovechar las oportunidades que presentan.

Desempeño y competitividad global

En Management Challenges for the 21st Century, Peter Drucker habla de las nuevas realidades que tendrán que afrontar las empresas y quienes están a cargo. Las empresas que quieran prosperar en este siglo deben aceptar que su desempeño será vigilado cuidadosamente por los accionistas. Y esos accionistas están dejando de ser personas particulares. Son, por ejemplo, los grandes fondos de pensión a los que la acomodada clase media ha confiado sus fondos jubilatorios. Tendrán, cada día más, que demostrar que son capaces de ofrecer rentabilidad a corto y largo plazo para los inversionistas. Será fundamental que las empresas extiendan su propia expectativa de vida .más allá del actual promedio e treinta años. Las organizaciones tendrán que sobrevivir y prosperar hasta que sus inversores alcancen su propia edad jubilatoria.

Todas las empresas deben además hacer de la competitividad global un objetivo estratégico. Hoy, todas las compañías se miden según los estándares del líder de la categoría, cualquiera sea el lugar del mundo en que esté ese líder. Las empresas ya no pueden confiar en el proteccionismo del gobierno para sobrevivir, porque el gobierno no puede dar suficiente “protección” para hacer que la industria protegida sea competitiva frente a los líderes mundiales. En cambio, una empresas debe medirse frente al líder en el mundo y lograr ese nivel.

Realidad económica y realidad política

Para triunfar en este siglo, las empresas no pueden definir su territorio en término de economías nacionales o de fronteras nacionales. Sin embargo, es claro que las fronteras nacionales no van a desaparecer en el futuro previsible. Está por verse si las nuevas economías regionales como la Comunidad Económica Europea o el NAFTA pueden debilitar las fronteras nacionales. El nacionalismo no parece que vaya a ceder. En realidad, las empresas tienen que aprender a operar en tres esferas económicas independientes. Hay una verdadera economía global del dinero y la información y hay economías regionales en las que los productos, la gente y los servicios circulan con relativa libertad. Y luego hay gobiernos nacionales y locales para considerar. Equilibrar las tres esferas es difícil, y las empresas seguirán luchando para dar con una respuesta.

Sin embargo, está claro lo que no hay que hacer. Usted no debe permitir que lo convenzan a subordinar las decisiones económicas a las políticas locales. Por ejemplo, debe resistir la tentación de reubicarse o de hacer crecer su negocio en un lugar particular para aprovechar la ventaja de “sobornos” como exenciones impositivas, protecciones aduaneras especiales, una posición monopolística garantizada y otro tipo de subsidios. No haga nada sirva a la empresa en el largo plazo sobre la base de ofrecimientos de incentivos.

Sí, en cambio, considere la posibilidad de hacer alianzas, asociaciones y otras relaciones con otras empresas en el extranjero. Eso se puede disolver fácilmente si es necesario y no son compromisos a largo plazo. Usted y su empresa deben reconocer también la realidad de la inestabilidad de la moneda, y deberán establecer formas de manejar las fluctuaciones de las monedas y las dificultades de operar en moneda extranjera. Ninguna moneda es inmune a la fluctuación y los cambios en el valor de las monedas pueden ser rápidos.

Recuerde que hay diferencia entre una oportunidad de negocios y una distracción en los negocios. Identificar la primera crea crecimiento y estabilidad a largo plazo, pero si somos chupados por la segunda conseguimos lo opuesto. Una expansión propuesta en un área nueva es una oportunidad si es coherente con la estrategia general de negocios de la compañía Por ejemplo, si las bebidas carbonatadas don venden en Francia, a Coca Cola le convendría vender jugos de frutas en lugar de su bebida central. Y si el café de máquina expendedora es un negocio fuerte en Japón. A Coca-Cola le convendría vender eso allí. Cualquiera de esos dos negocios son consistentes con la estrategia y el plan de negocios de Coca-Cola , y ambos son oportunidades de negocios. Pero una empresa que no sea consiste te con los objetivos generales de la compañía es solamente una distracción que hay que evitar.