Alianzas estratégicas exitosas

Algunas buscan la supervivencia a través de fusiones y adquisiciones. Otras, prefieren unirse, sin perder su identidad, para sumar fuerzas y mejorar su posición estratégica.

Especialistas y ejecutivos explican porqué convienen las alianzas y cuáles son las condiciones necesarias para tener éxito.

“La tendencia indica que a una organización sola le resulta dificultosa la supervivencia, porque hoy no se trata de una empresa que compite contra otra, sino de grupos de empresas compitiendo entre sí”, afirma el consultor Roberto Serra.

Dirck Donath, socio de McKinsey Argentina, explica que en el mundo de hoy resulta muy caro pretender hacerlo todo y, de hecho, los mercados de capitales premian mucho más los conocimientos profundos y no las estructuras muy grandes. “Con el altísimo grado de especialización que se observa en el mundo, hay muchas más probabilidades de conseguir socios para que cumplan distintas funciones”.

Para Donath, las alianzas son casamientos por conveniencia, donde cada parte pone algo: uno trae el producto y el otro el mercado; o bien, uno tiene la marca y el otro la red de distribución; y así con muchísimos casos más.

“Actualmente, la capacidad de competir no se genera por las habilidades intrínsecas de la compañía, sino por su capacidad de aliarse. Cada vez que aparece un proyecto atractivo, una empresa necesita analizarse para ver si tiene los recursos para llevarlo adelante. Si no cuenta con ellos, pero tiene condiciones para gerenciar el proyecto, debe salir a buscar los aliados necesarios para ponerlo en marcha”, afirma Luis Cudmani, ex presidente de la empresa de servicios informáticos Itrón –fusionada con Siemens– y actual consultor de la firma Ordóñez Bianco.

En el sector de tecnología, es habitual que una compañía no tenga todas las habilidades para poder crecer, con lo cual la complementación de habilidades en el manejo de una determinada tecnología es cosa de todos los días.

Por eso, para encarar un proyecto que puede ser puntual (alianza táctica) o a más largo plazo (alianza estratégica) se busca complementar la información local de alguien que conoce el mercado con otra parte cuyo fuerte es el conocimiento tecnológico. “Esto se ha hecho bastante bien en los últimos años. Varias compañías nacionales han logrado incorporar, a través de alianzas, tecnología y conocimiento para conseguir objetivos en el mercado”, señala Cudmani.

A diferencia de las alianzas tácticas, orientadas a combinar habilidades complementarias, las alianzas estratégicas son de largo plazo.

En general, el objetivo es aumentar la capacidad competitiva y obtener una fuerte sinergia de costos.

Un caso típico de alianza a largo plazo es la de Danone con Kellogg’s para producir el yogur La Serenísima con Zucaritas. “No es una asociación formal para dar lugar a una nueva empresa, sino para vender un nuevo producto; la comercialización la realiza La Serenísima aprovechando la sinergia que da la marca Kellogg’s y sus copos de cereal a la vista”, explica Serra.

Algunos especialistas señalan que en la Argentina son más comunes las alianzas comerciales, y los acuerdos para tercerizar actividades, pero aún no se ha llegado a avanzar significativamente en el campo de la cooperación para la producción.

Dontah, de McKinsey, señala que en los últimos se está registrando en la Argentina un aumento importante de las alianzas entre empresas que buscan complementar sus capacidades, habilidades y activos, sin que cada uno pierda su individualidad, como sucede en el caso de una fusión. “Esto se debe, en buena medida, a que, para las multinacionales, el costo de una adquisición en Latinoamérica ha subido muchísimo. Por otro lado, se puede preservar mucho más el valor de una empresa a través de una alianza, de un acuerdo donde cada uno ofrece lo mejor”, afirma Donath.

Un tipo singular de alianza es la que está comenzando a aparecer entre empresas que a priori serían competidoras. “En la Argentina se han dado algunos casos muy interesantes, como por ejemplo los cines Village y la cadena de videoclubes Blockbuster, en Pilar. Si uno lo mira desde el punto de vista tradicional, lo que vende uno es un sustituto del otro. Sin embargo, se pueden complementar: cuando la gente saca una entrada de cine le dan un cupón para alquilar un video con descuento. La idea es que la gente vea más películas, porque, así, ganan los dos. El sentido es agrandar el mercado en lugar de dividirlo”, afirma Serra.

Esto también sucede en Internet: en el mundo virtual existen varios casos de alianzas entre rivales legendarios; Ford y General Motors, por ejemplo, se han unido en portales verticales para la comercialización de autopartes y repuestos.

Algunas buscan la supervivencia a través de fusiones y adquisiciones. Otras, prefieren unirse, sin perder su identidad, para sumar fuerzas y mejorar su posición estratégica.

Especialistas y ejecutivos explican porqué convienen las alianzas y cuáles son las condiciones necesarias para tener éxito.

“La tendencia indica que a una organización sola le resulta dificultosa la supervivencia, porque hoy no se trata de una empresa que compite contra otra, sino de grupos de empresas compitiendo entre sí”, afirma el consultor Roberto Serra.

Dirck Donath, socio de McKinsey Argentina, explica que en el mundo de hoy resulta muy caro pretender hacerlo todo y, de hecho, los mercados de capitales premian mucho más los conocimientos profundos y no las estructuras muy grandes. “Con el altísimo grado de especialización que se observa en el mundo, hay muchas más probabilidades de conseguir socios para que cumplan distintas funciones”.

Para Donath, las alianzas son casamientos por conveniencia, donde cada parte pone algo: uno trae el producto y el otro el mercado; o bien, uno tiene la marca y el otro la red de distribución; y así con muchísimos casos más.

“Actualmente, la capacidad de competir no se genera por las habilidades intrínsecas de la compañía, sino por su capacidad de aliarse. Cada vez que aparece un proyecto atractivo, una empresa necesita analizarse para ver si tiene los recursos para llevarlo adelante. Si no cuenta con ellos, pero tiene condiciones para gerenciar el proyecto, debe salir a buscar los aliados necesarios para ponerlo en marcha”, afirma Luis Cudmani, ex presidente de la empresa de servicios informáticos Itrón –fusionada con Siemens– y actual consultor de la firma Ordóñez Bianco.

En el sector de tecnología, es habitual que una compañía no tenga todas las habilidades para poder crecer, con lo cual la complementación de habilidades en el manejo de una determinada tecnología es cosa de todos los días.

Por eso, para encarar un proyecto que puede ser puntual (alianza táctica) o a más largo plazo (alianza estratégica) se busca complementar la información local de alguien que conoce el mercado con otra parte cuyo fuerte es el conocimiento tecnológico. “Esto se ha hecho bastante bien en los últimos años. Varias compañías nacionales han logrado incorporar, a través de alianzas, tecnología y conocimiento para conseguir objetivos en el mercado”, señala Cudmani.

A diferencia de las alianzas tácticas, orientadas a combinar habilidades complementarias, las alianzas estratégicas son de largo plazo.

En general, el objetivo es aumentar la capacidad competitiva y obtener una fuerte sinergia de costos.

Un caso típico de alianza a largo plazo es la de Danone con Kellogg’s para producir el yogur La Serenísima con Zucaritas. “No es una asociación formal para dar lugar a una nueva empresa, sino para vender un nuevo producto; la comercialización la realiza La Serenísima aprovechando la sinergia que da la marca Kellogg’s y sus copos de cereal a la vista”, explica Serra.

Algunos especialistas señalan que en la Argentina son más comunes las alianzas comerciales, y los acuerdos para tercerizar actividades, pero aún no se ha llegado a avanzar significativamente en el campo de la cooperación para la producción.

Dontah, de McKinsey, señala que en los últimos se está registrando en la Argentina un aumento importante de las alianzas entre empresas que buscan complementar sus capacidades, habilidades y activos, sin que cada uno pierda su individualidad, como sucede en el caso de una fusión. “Esto se debe, en buena medida, a que, para las multinacionales, el costo de una adquisición en Latinoamérica ha subido muchísimo. Por otro lado, se puede preservar mucho más el valor de una empresa a través de una alianza, de un acuerdo donde cada uno ofrece lo mejor”, afirma Donath.

Un tipo singular de alianza es la que está comenzando a aparecer entre empresas que a priori serían competidoras. “En la Argentina se han dado algunos casos muy interesantes, como por ejemplo los cines Village y la cadena de videoclubes Blockbuster, en Pilar. Si uno lo mira desde el punto de vista tradicional, lo que vende uno es un sustituto del otro. Sin embargo, se pueden complementar: cuando la gente saca una entrada de cine le dan un cupón para alquilar un video con descuento. La idea es que la gente vea más películas, porque, así, ganan los dos. El sentido es agrandar el mercado en lugar de dividirlo”, afirma Serra.

Esto también sucede en Internet: en el mundo virtual existen varios casos de alianzas entre rivales legendarios; Ford y General Motors, por ejemplo, se han unido en portales verticales para la comercialización de autopartes y repuestos.