Alan Lafley planea reformas en Procter&Gamble
El CEO del gigante no quiere metas excesivas en ventas y utilidades, arriesgados modelos de negocios niadquisiciones audaces. Según dijó al Wall Sdtreet Jorunal en la web, esas estrategias no suelen dar los resultados prometidos.
Por cierto, la compra de Gillette cambió la imagen Lafley y P&G. Pero los número ayuda: en el quinquenio fiscal 2000-4, las utilidades subieron casi 70% y llegaron a US$ 9.800 millones. En cuanto a ventas, aumentaron 30%, a US$ 51.000 millones. Pero “recién ahora –apunta Barron’s- inversores y accionistas creen en el futuro, gracias a nuevos productos exitosos.
El nuevo clima explica que aquella megaadquisición por US$ 54.000 millones –la mayor en la historia de P&G-, haya sido un golpe favorable para Lafley. Bancas, analistas y firmas de valores usualmente escépticas ante este tipo de operaciones la aplaudieron.
Una de las claves es la actitud ante los objetivos de largo alcance: como Louis Gerstner, Lafley cree que “las grandes visiones pueden perturbar y, por ende, no deben tornarse explícitas”. También sostiene que las empresas deben perseguir la excelencia ejecutiva como praxis, no como teoría.
Este CEO subraya que la diferencia básica entre una transformación y el mero crecimiento queda clara analizando su papel en P&G durante los primeros quince años de actuación. “Aquello no era transformación. No. El juego se cifraba en avanzar medio punto accionario y otro medio de margen, alcanzar 50% de participación de mercado y realizar 85% de las ganancias”.
Al correr del tiempo, competir en esa forma puede llevar a la complacencia. “Es muy fácil ser jugador sin ser ganador, pues hay una gran diferencia entre ambas cosas. Por ende, quería convertir operadores en ganadores. En la fase actual, mejorar números no basta y se requieren cambios más profundos”.
Por cierto, la compra de Gillette cambió la imagen Lafley y P&G. Pero los número ayuda: en el quinquenio fiscal 2000-4, las utilidades subieron casi 70% y llegaron a US$ 9.800 millones. En cuanto a ventas, aumentaron 30%, a US$ 51.000 millones. Pero “recién ahora –apunta Barron’s- inversores y accionistas creen en el futuro, gracias a nuevos productos exitosos.
El nuevo clima explica que aquella megaadquisición por US$ 54.000 millones –la mayor en la historia de P&G-, haya sido un golpe favorable para Lafley. Bancas, analistas y firmas de valores usualmente escépticas ante este tipo de operaciones la aplaudieron.
Una de las claves es la actitud ante los objetivos de largo alcance: como Louis Gerstner, Lafley cree que “las grandes visiones pueden perturbar y, por ende, no deben tornarse explícitas”. También sostiene que las empresas deben perseguir la excelencia ejecutiva como praxis, no como teoría.
Este CEO subraya que la diferencia básica entre una transformación y el mero crecimiento queda clara analizando su papel en P&G durante los primeros quince años de actuación. “Aquello no era transformación. No. El juego se cifraba en avanzar medio punto accionario y otro medio de margen, alcanzar 50% de participación de mercado y realizar 85% de las ganancias”.
Al correr del tiempo, competir en esa forma puede llevar a la complacencia. “Es muy fácil ser jugador sin ser ganador, pues hay una gran diferencia entre ambas cosas. Por ende, quería convertir operadores en ganadores. En la fase actual, mejorar números no basta y se requieren cambios más profundos”.
