El IIEP plantea una agenda exportadora para salir del “modelo recursos”

El Instituto Interdisciplinario de Economía Política (IIEP, UBA-Conicet) publicó en febrero de 2026 el Documento de Trabajo N° 112, firmado por Juan Carlos Hallak y Andrés López, sobre el lugar de Argentina en el mundo “más allá de los recursos naturales” y las oportunidades de agregación de valor a través de la diferenciación de productos y servicios. 

La tesis es directa: la estabilización es necesaria para crecer, pero no alcanza para sostener el crecimiento en el tiempo. El desafío pasa por transformar la estructura productiva y exportadora hacia mayores niveles de complejidad y diversificación, apoyada en innovación, diseño, calidad y acumulación de capital humano. 

El motor exportador, como regularidad histórica

El trabajo parte de una constatación empírica: los episodios de convergencia exitosa desde la posguerra estuvieron acompañados por aumentos vigorosos y sostenidos de las exportaciones. Esa regularidad no asegura causalidad, pero funciona como advertencia: no hay desarrollo que prescinda de un motor exportador dinámico. 

En esa lógica, aunque los sectores no transables explican la mayor parte del empleo y del valor agregado, el sector transable es el que puede empujar incrementos sostenidos de productividad agregada, con efectos sobre salarios y calidad del empleo. Es, además, el ámbito donde se juega la posibilidad de “subir” en complejidad exportadora y en sofisticación de tareas dentro de las cadenas globales de valor. 

El documento incorpora un punto de método y de historia económica: otros países avanzaron desde exportaciones primarias o manufacturas simples hacia canastas más complejas; en algunos casos, el sendero incluyó etapas de ensamblaje y luego aprendizaje doméstico. La enseñanza es que ese pasaje requiere condiciones complementarias —macroeconómicas, institucionales y de capital humano— y políticas específicas. 

Por qué “solo recursos” no alcanza

En el diagnóstico sobre Argentina, el texto describe una inserción internacional con debilidad exportadora y concentración en commodities agropecuarios y extractivos, con escasa incorporación de valor y baja diferenciación. A la vez, señala la caída del número de empresas exportadoras y un ecosistema frágil. Entre los obstáculos, lista inestabilidad macroeconómica, sesgo anti-exportador en la política comercial y ausencia de una estrategia sostenida de sofisticación productiva. 

El argumento no niega el peso de Vaca Muerta o de la minería, pero advierte que incluso bajo escenarios optimistas es poco plausible sostener una estrategia de desarrollo basada predominantemente en actividades extractivas y en el agro tradicional. Los países avanzados tienden a exhibir estructuras exportadoras diversificadas, con fuerte presencia de bienes y servicios complejos; los casos de especialización en recursos naturales aparecen como excepciones. 

Tampoco alcanza con exportar bienes industriales “complejos” si el país queda atrapado en eslabones de ensamblaje. En ese punto, el trabajo remarca que el desarrollo exige acumulación de capacidades y conocimiento locales, y que la competencia global en bienes estandarizados limita esa vía para Argentina. 

Diferenciar para cobrar más y pagar mejor

La apuesta central se llama “diferenciación”: competir menos por costos y más por atributos que el mercado valora (tecnología, diseño, funcionalidad, durabilidad, calidad o marca). El documento plantea que esos atributos habilitan precios unitarios más altos y, por esa vía, márgenes para mejores salarios y una productividad agregada mayor. 

El trabajo subraya que la presión competitiva de China y de economías asiáticas de salarios relativamente bajos se vuelve más intensa en productos de baja diferenciación orientados al mercado masivo. En cambio, la presión resulta menor en segmentos de especialidad, donde el atributo diferencial pesa más que el costo. 

Las fuentes de diferenciación pueden incluir innovación en diseño, tecnología, packaging, servicio al cliente o adaptación a gustos locales. En esa clave, el documento presenta casos concretos: Instituto Massone, con exportaciones superiores a US$ 100 millones anuales en hormonas para fertilidad humana; Sinteplast, con pinturas y revestimientos diferenciados por asesoramiento minorista; Arcor, con adaptaciones de producto según mercado; y marcas de indumentaria con reconocimiento regional. 

“Áreas de oportunidad” en lugar de “sectores”

En lugar de organizar la discusión por sectores tradicionales, el trabajo propone pensar “áreas de oportunidad” transversales, definidas por capacidades que las firmas deben tener o desarrollar. La razón es operativa: la diferenciación suele aparecer en nichos, subsectores o eslabones de cadenas de valor, más que en la totalidad de un sector. 

En ese marco, distingue dos áreas “generales”: (1) productos y servicios diferenciados cuyos atributos se desarrollan en Argentina; (2) productos y servicios diferenciados que siguen especificaciones definidas en el exterior. Y suma dos áreas “específicas” por su intensidad tecnológica: biotecnología; y actividades nucleares y espaciales, con un ecosistema de empresas activas, aunque de menor magnitud. 

En paralelo, el documento reserva un lugar para los commodities: plantea que, aun con los límites de un modelo basado en recursos naturales, esas ventajas deben explotarse “en plenitud”, pero con una agenda que busque “más y mejor” valor agregado. 

Condiciones y cuellos de botella: eficiencia, reglas y contexto

El texto también explicita una condición incómoda: aunque la oportunidad principal no esté en competir por costos, la eficiencia productiva sigue siendo central. El mantenimiento de costos competitivos depende tanto de capacidades empresariales y gerenciales (tecnologías, procesos, calidad, reducción de defectos) como del contexto local: tipo de cambio, estructura impositiva, marcos regulatorios, crédito, infraestructura y acceso a insumos importados. 

Incluso para filiales de multinacionales —que pueden transferir conocimientos— el entorno puede trabar la operación, ya sea por restricciones o sobrecostos en insumos y tecnología, o por fricciones en comercio exterior. El documento vuelve así sobre un punto estructural: la competitividad se construye tanto puertas adentro de la planta como en el diseño de reglas y condiciones de funcionamiento. 

El cierre del trabajo retoma la idea de “transformación estructural” liderada por el sector transable, apoyada en un modelo exportador dinámico y diversificado basado en diferenciación. Y agrega una nota de política: los casos observados muestran potencial, aun bajo un contexto macroeconómico y regulatorio hostil, lo que abre la pregunta por las condiciones necesarias para multiplicarlos.