Las empresas no deciden en el vacío. Detrás de cada adquisición o venta de activos existe un entramado de relaciones que une a ejecutivos y consejeros en múltiples compañías. Un artículo reciente publicado en Strategic Management Journal sostiene que esa red de contactos en los directorios influye de manera significativa en la estrategia corporativa, y que las decisiones estratégicas, a su vez, reconfiguran la red.
El trabajo analiza grandes empresas alemanas a lo largo de varios años y concluye que existe una “coevolución” entre las redes de board interlocks y las acciones estratégicas, en particular adquisiciones y desinversiones. En términos simples: con quién se sientan los directores importa tanto como los números del balance.
Qué es un board interlock
Se habla de board interlock cuando una misma persona integra el directorio de dos empresas distintas. Esa doble pertenencia genera un vínculo entre las compañías, más allá de cualquier contrato formal. La red que surge al conectar todas esas coincidencias forma un mapa del poder corporativo.
El estudio distingue tres tipos de vínculos. Los “salientes” aparecen cuando una empresa envía a uno de sus ejecutivos al directorio de otra firma. Los “entrantes” surgen cuando el director de otra compañía se incorpora al propio directorio. Finalmente, existen los vínculos indirectos, cuando dos empresas no comparten un director, pero están conectadas a través de terceros.
Estas conexiones facilitan el flujo de información, experiencia y normas informales entre compañías. También pueden favorecer la imitación de decisiones: si los directores de una empresa ven que, en otra donde también participan, una adquisición funcionó bien, es más probable que impulsen movimientos similares.
Qué analizó la investigación
Los autores —Steffen Triebel, Julia Brennecke y Christiana Weber— construyeron una base de datos longitudinal de grandes grupos empresariales alemanes. Año por año, observaron quiénes se sentaban en los directorios de cada firma y qué operaciones relevantes de cartera realizaba cada una: compras de empresas o unidades de negocio (adquisiciones) y ventas o desprendimientos de activos (desinversiones).
Con esa información aplicaron técnicas de análisis de redes para seguir, en paralelo, dos procesos. Por un lado, cómo se creaban o disolvían vínculos entre empresas a través de los directores. Por otro, cómo cambiaba la intensidad de las adquisiciones y desinversiones de cada compañía.
La pregunta central era si ambas dinámicas estaban conectadas. Es decir, si las decisiones estratégicas influían en la red de directorios y si la posición de una empresa en esa red ayudaba a explicar sus movimientos de compra o venta.
Estrategia y red: una relación de ida y vuelta
El hallazgo principal es que existe una relación recíproca. La red influye en la estrategia y la estrategia modifica la red.
En primer lugar, las empresas tienden a adaptar sus decisiones a las de aquellas con las que comparten vínculos directos a través de directores. Cuando una compañía mantiene board interlocks con firmas activas en adquisiciones, aumenta la probabilidad de que también realice compras. El efecto se observa con especial fuerza en los vínculos dirigidos, es decir, cuando la empresa “envía” un director a otra firma.
En segundo lugar, las propias adquisiciones y desinversiones afectan la red. Cada operación relevante puede generar nuevas conexiones entre directorios o acelerar la ruptura de otras. El trabajo muestra que las empresas que realizan más movimientos en su cartera tienden a cambiar con mayor frecuencia su configuración de vínculos de directorio, tanto en la creación como en la disolución de lazos.
La consecuencia es un ciclo continuo. La posición de una empresa en la red de directorios influye en su disposición a comprar o vender. Esa decisión altera su entorno relacional y, con ello, las opciones estratégicas futuras. La red no es estática: se mueve al ritmo de la estrategia corporativa y, al mismo tiempo, la condiciona.
La empresa como “prisionera” de su red
Los autores utilizan una perspectiva inspirada en la teoría de la estructuración de Anthony Giddens para explicar este proceso. La idea, traducida a un lenguaje sencillo, es que las empresas no solo arrastran su pasado (experiencias previas de fusiones y desinversiones), sino también la estructura presente que ellas mismas construyeron a través de sus vínculos de directorio.
En este marco, una compañía se vuelve en parte “prisionera” de su red. Las personas que se sientan en su directorio, y en otros directorios al mismo tiempo, ayudan a definir qué opciones parecen razonables, cuáles lucen demasiado arriesgadas y qué movimientos se consideran “normales” en un determinado sector.
Esa lógica puede facilitar el aprendizaje y la difusión de buenas prácticas, pero también puede limitar la diversidad de ideas y generar efectos no deseados. Si la red se orienta en bloque hacia una estrategia de adquisiciones agresivas, es más probable que se repitan patrones, aun en contextos donde tal conducta resulta poco prudente.
Implicancias para el gobierno corporativo
El estudio tiene varias implicancias para las empresas y para los reguladores. Para los directorios y los equipos de gobierno corporativo, la principal lección es que las redes de board interlocks no son solo un mapa de contactos. También funcionan como un dispositivo que canaliza información, presiones y expectativas sobre la estrategia de crecimiento.
Conocer con precisión esa red —quiénes se sientan dónde, qué historial de decisiones traen y con qué otras empresas están conectados— puede ayudar a anticipar sesgos en el proceso de decisión, sobre todo en operaciones de alto impacto como fusiones, adquisiciones o desinversiones.
Para inversores y reguladores, el trabajo refuerza la idea de que la concentración de cargos en un grupo reducido de directores debe observarse más allá del debate sobre independencia. La densidad de la red afecta cómo se difunden ciertas prácticas y cómo se contagian políticas de expansión o desinversión entre grandes grupos empresariales.
En síntesis, el artículo muestra que las decisiones estratégicas de cartera y las redes de directorios forman un sistema que se retroalimenta. Ignorar esa dimensión relacional implica subestimar un factor que puede explicar por qué algunas estrategias se vuelven predominantes en un sector y por qué ciertos errores se repiten.
El estudio “The coevolution of board interlock networks and corporate strategic actions”, de Steffen Triebel, Julia Brennecke y Christiana Weber, fue publicado en en 2025.
Artículo original (en inglés):
https://sms.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.70036
