El trabajo “Application of the Relational Concept of Strategic Management”, publicado en la International Journal of Research and Innovation in Social Science por Lukas Kopac, Benjamin Kern, Giada Lucchese y Marc Weber, muestra cómo las alianzas bien diseñadas pueden generar beneficios que ninguna firma obtendría por sí sola. Para ilustrarlo, analiza el caso de un clúster de la industria del vidrio en Portugal, conocido como Vitrocristal.
Tres miradas sobre la estrategia
El artículo parte de un repaso de los enfoques más difundidos. El primero es el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter. Allí la clave está en la estructura de la industria: la amenaza de nuevos entrantes, de productos sustitutos, el poder de proveedores y clientes, y la intensidad de la rivalidad. La tarea de la dirección es ocupar una posición defensiva frente a esas fuerzas y, cuando sea posible, influir sobre ellas.
El segundo enfoque es el basado en recursos (resource-based view). Aquí el foco se desplaza a lo que la empresa controla puertas adentro: tecnología, marcas, patentes, procesos, equipos de trabajo, datos. La ventaja competitiva sostenida surge de recursos que sean valiosos, escasos y difíciles de imitar o reemplazar. La recomendación central es invertir en desarrollar y proteger estos activos.
Según los autores, estas dos miradas ayudan a entender muchos casos, pero no alcanzan cuando se analizan clústeres, consorcios de exportación o alianzas de largo plazo. En esos ámbitos, parte importante del valor no se crea dentro de cada firma individual, sino en la relación entre varias organizaciones.
Qué son las rentas relacionales
Aquí aparece el tercer enfoque: la visión relacional de la estrategia, desarrollada por Jeffrey Dyer y Harbir Singh. Este marco sostiene que algunas ventajas competitivas nacen directamente de las relaciones estrechas entre empresas, y no solo de sus recursos internos o de la estructura de su industria.
El concepto central son las “rentas relacionales”: beneficios económicos que solo existen gracias al trabajo conjunto. Ningún socio podría apropiarse de ellos actuando solo. El artículo identifica cuatro fuentes principales de estas rentas.
La primera son los activos específicos de relación: inversiones diseñadas para un vínculo concreto, como adaptar una planta a las necesidades de un cliente clave o instalarse cerca de su centro logístico. Estas inversiones tienen poco valor fuera de la alianza, pero aumentan mucho la productividad dentro de ella.
La segunda fuente son las rutinas de intercambio de conocimiento. No se trata solo de compartir información de manera puntual, sino de construir mecanismos estables para aprender juntos: reuniones técnicas periódicas, equipos mixtos, sistemas de seguimiento de proyectos. Cuando estas rutinas funcionan, la alianza se vuelve una plataforma de aprendizaje continuo.
La tercera fuente son los recursos y capacidades complementarios. Cada socio aporta activos distintos —por ejemplo, conocimiento tecnológico de un lado y acceso a mercados del otro— que, combinados, generan una oferta que ninguno podría armar en forma individual.
La cuarta tiene que ver con la gobernanza eficiente. Incluye contratos, reglas de juego y mecanismos informales que permiten reducir conflictos, resolver desacuerdos y mantener los incentivos alineados. Una buena gobernanza baja los costos de transacción y protege las inversiones específicas de la relación.
El caso del clúster Vitrocristal
Para examinar cómo opera esta visión en la práctica, el artículo estudia Vitrocristal, un clúster creado en la industria del vidrio portuguesa. A comienzos de los años noventa, el sector enfrentaba presión competitiva de productores de bajo costo, una fuerte presencia sindical y una elevada dependencia de pocos clientes con gran poder de negociación.
En ese contexto, catorce pymes vidrieras de la región de Marinha Grande se agruparon junto con un sindicato, un centro tecnológico y un organismo público de apoyo a pymes. El objetivo era ganar escala, profesionalizar el acceso a mercados externos y mejorar el diseño de productos. Para ello crearon una marca común, MGlass, y coordinaron estándares de calidad, diseño y presentación.
La alianza permitió abrir un showroom en la Quinta Avenida de Nueva York y focalizar la venta en mercados objetivo de Europa y Estados Unidos. Las exportaciones se canalizaban a través de una filial comercial, que centralizaba contactos con distribuidores, negociaciones de precio y decisiones de marketing. De este modo, las empresas pequeñas accedían a servicios profesionales de comercialización que no hubieran podido financiar por separado.
Resultados y límites de la experiencia
El caso muestra cómo un grupo de firmas con recursos limitados puede, en conjunto, construir activos de alto impacto: una marca reconocible, presencia en un mercado exigente, acceso a servicios de diseño y un vínculo más directo con distribuidores internacionales. Todo esto generó, según los autores, claras “rentas relacionales”.
Sin embargo, la experiencia también tuvo límites. Vitrocristal hoy está inactivo y no hay información completa sobre las razones. El artículo sugiere que la sostenibilidad de este tipo de arreglos exige mecanismos de gobernanza robustos y capacidad de adaptación a cambios tecnológicos y de mercado. Factores como la digitalización de los canales comerciales, nuevas formas de competencia en el vidrio y la evolución de las políticas públicas pueden haber afectado la continuidad de la iniciativa.
Lecciones para la gestión empresaria
Más allá del caso concreto, el trabajo ofrece varias lecciones que pueden ser útiles para directivos y responsables de estrategia. En primer lugar, invita a pensar la ventaja competitiva más allá de las fronteras de la organización. La pregunta ya no es solo qué recursos tiene la empresa, sino también con quién se asocia y cómo gestiona esas relaciones.
En segundo lugar, subraya la importancia de diseñar las alianzas como proyectos de largo plazo, con inversiones específicas, rutinas de aprendizaje y mecanismos de gobernanza claros. Las relaciones puramente transaccionales, enfocadas solo en precio y volumen, difícilmente generen rentas relacionales sostenibles.
En tercer lugar, destaca que la selección de socios no debe basarse únicamente en la complementariedad de recursos. También cuentan la confiabilidad, la coincidencia en horizontes de inversión y la disposición a compartir riesgos y beneficios. Sin estos elementos, las rentas relacionales se vuelven frágiles.
Finalmente, el artículo recuerda que las alianzas estratégicas no son una panacea. Pueden amplificar fortalezas, pero también hacer visibles debilidades y tensiones. Su éxito requiere una gestión profesionalizada, con seguimiento de resultados, espacios de diálogo y capacidad de ajuste.
La visión relacional de la estrategia amplía el mapa tradicional. La estructura de la industria y los recursos internos siguen siendo determinantes. Pero, en un entorno donde la cooperación gana peso, la capacidad de construir y sostener alianzas se convierte en una fuente adicional de ventaja competitiva.
