El rol del Chief Sustainability Officer gana peso y se acerca a CFO y COO

El Chief Sustainability Officer (CSO) dejó de ser un rol centrado en el cumplimiento para convertirse en una función con incidencia directa en decisiones vinculadas con competitividad, inversiones y crecimiento. En ese marco, un informe de United Nations Global Compact y Accenture relevó que el 90% de los CFO globales considera que la sustentabilidad será una prioridad estratégica de negocio en los próximos cinco años.

El mismo estudio señaló que las compañías que integran estos criterios en el centro de su estrategia generan un 15% más de ingresos y obtienen márgenes superiores frente a sus competidores. Ese desplazamiento también modificó el perfil buscado para el puesto: de la gestión de iniciativas ambientales o sociales pasó a una posición con influencia sobre la estrategia y la operación.

“Si miramos las búsquedas ejecutivas de hace unos años, el perfil de sustentabilidad se diseñaba bajo una lógica de relaciones institucionales y cumplimiento normativo”, dijo Gonzalo Mata, Managing Partner Latin America de Wall Chase. En esa línea, el directivo sostuvo que hoy se demanda “un estratega de negocios que se siente a discutir de igual a igual con el CFO y el COO sobre la reconfiguración de la cadena de suministro, la mitigación de riesgos y el acceso a líneas de financiamiento internacional”.

La presión de inversores, organismos financieros, consumidores y reguladores llevó a que la sustentabilidad se evalúe como una variable que impacta sobre el desempeño del negocio. En consecuencia, el desafío del CSO se concentra en demostrar cómo esas decisiones fortalecen la competitividad y generan resultados medibles.

Belén Arce, Sustainability Senior Manager de Accenture Argentina, ubicó la influencia del rol en tres frentes: asignación de CAPEX (inversión), gestión de la cadena de valor y relación con inversores. También definió al CSO como un nexo interno: “El CSO se convirtió en el traductor entre la operación y la estrategia financiera”, dijo. En su análisis, el puesto requiere capacidad para fijar criterios de riesgo climático o social en proyectos financiables, establecer requisitos a proveedores y actuar como interlocutor técnico ante analistas e inversores que realizan *due diligence* de sustentabilidad.

En Nestlé Nespresso, María Eugenia Ybarra, Customer Care & Services Manager, describió una integración transversal: “La sustentabilidad participa de decisiones sobre abastecimiento, innovación, experiencia del cliente, eficiencia operativa, gestión de riesgos y reputación. Ya no es un complemento: forma parte de cómo las empresas generan valor”. Ybarra también cuestionó la tensión clásica entre objetivos y planteó que “muchas veces se plantea una falsa dicotomía entre rentabilidad y sustentabilidad”.

La exigencia de medición aparece como otro eje. Paola Nimo, Gerenta de Sustentabilidad de Natura Mercado Sur, afirmó que “el éxito de la gestión se mide por la capacidad de generar impacto ejecutable, medible, auditable y anticipado” y agregó que la compañía mide y monetiza impactos con su Informe Integrado de Pérdidas y Ganancias: en 2025, “logramos devolver 4 reales a la sociedad en valor social y ambiental por cada real que ganamos”.

El impacto también alcanza a la cultura organizacional. Según la investigación Our Human Moment de Accenture, el 96% de los colaboradores desea que la sustentabilidad forme parte de su vida laboral, aunque solo el 25% considera que su empresa promueve activamente acciones concretas. Para Juan Manuel Cueto, Managing Partner de Hires, el propósito incide en la retención: “Un sueldo competitivo abre la puerta, pero lo que evita el desapego en la estructura es el sentido de pertenencia”.