<p>Al primero estos expertos lo llaman “banco cauteloso”. Su conducción resolvió reducir créditos y establecer altas exigencias en reservas líquidas. Trataba de anticiparse a ulteriores restricciones regulatorias. Al cabo de algunos meses, ya en 2009 la dirección determinó volver a tomar más riesgos, pero sus operadores de piso se negaban. Al principio, claro, la entidad fue sumamente elogiada en el mercado por su conducta responsable (o sea, conservadora); después ya no.<br />
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El otro caso era un “banco intrépido”. Sus ejecutivos superiores se decidieron por mayores riesgos, vía una ambiciosa política crediticia, en pos de inversiones con altos retornos. La dicotomía resultó en desempeños y resultados absolutamente contrarios.<br />
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Naturalmente, el banco cauteloso tuvo pérdidas en el primer trimestre de su nueva gestión y, reservadamente, algunos directores le echaron la culpa a su tímida actitud en materia de riesgos. Al contrario, el banco intrépido obtuvo utilidades récord en igual lapso (abril-junio del año pasado) y apartó reservas para nuevos préstamos y generosas bonificaciones al personal.<br />
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El primero es un clásico ejemplo de vacilaciones al cabo de una crisis sistémica. En muchas instancias, el péndulo oscila entre extremos, desde la disminución inicial de riesgos hasta la toma excesiva. Esto señala también cuán difícil puede ser para la conducción superior coordinar sus expectativas de riesgo con las percepciones de los operadores. Sin duda, existen serias dificultades competitivas para bancos que cambian prácticas de un día para el otro.<br />
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Los excesos de cautela son comunes hoy en una variedad de sectores. La descapitalización financiera en Occidente (o ahora en el golfo Pérsico) ha hecho a muchos ejecutivos tan reticentes al riesgo que se pierden una oportunidad tras otra de mejorar retornos. ¿Por qué? Porque una política correcta al respecto es clave. Por ejemplo, el crédito interempresario siempre implica cierto grado de riesgos. Recortarlos suele secar fuentes de capital y fomentar más deflación.<br />
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Para superar estos problemas bancos y empresas deben definir sus opciones de riesgo, determinando que proporción requieren y cuánto capital están dispuestos a insumir. Por ende, operadores y gestores de negocios han de entender los riesgos subyacentes y su papel en el desempeño del conjunto.<br />
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La mera definición de riesgos equivale a establecer los montos deseables en lo cotidiano. Fijarlos y cumplirlos vinculan las estrategias directamente con su instrumentación operativa, asegurando que los riesgos asumidos estén en línea con las metas de la conducción superior. Sin la menor duda los procesos y marcos atinentes a riesgos tiene efectos de largo alcance. Por ejemplo, durante la crisis sistémica de 2007/8 Estados Unidos y Gran Bretaña rescataron bancos, aseguradoras e inmobiliarias.<br />
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Por consiguiente, tomaron porciones de paquetes accionarios y, por tanto debieron reevaluar riesgos. Bastan dos casos típicos: Citigroup (US$ 45.000 millones) y American International Group (170.000 millones). Ambos siguen en problemas que no quieren admitir.<br />
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Riesgos: entre desbordes de optimismo y cautela
La crisis de 2007/9 se resume en dos bancos que Alan Germes y Peter Golder (Booz & Co.) no quieren identificar. Quizá sean Citigroup y Goldman Sachs, muy golpeados y cerca del desastre en 2008. Ambos optaron por métodos diametralmente opuestos.
