En muchas organizaciones, la conversación gira en torno a la velocidad, la intensidad y la capacidad de ejecutar. Cuántas reuniones, cuántas iniciativas, cuántos OKR abiertos, cuántos proyectos simultáneos. Pero la pregunta clave, la que realmente distingue a los equipos de alto impacto, no es esa. Es otra, muchísimo más incómoda: ¿todo ese movimiento se traduce en avance real?
La experiencia demuestra que no. De hecho, uno de los desafíos más frecuentes del liderazgo contemporáneo es detectar el punto exacto en el que la actividad dejó de ser productiva y empezó a convertirse en dispersión. Y no hablo de ineficiencia básica, hablo de organizaciones sofisticadas, llenas de talento, directorios exigentes y presupuestos robustos que, sin embargo, se atoraron en su propia maquinaria.
Hoy se confunde acción con impacto, urgencia con relevancia, agenda con estrategia. La cultura de la hiperproducción, terminó por instalar una idea peligrosamente equivocada: hacer más es avanzar más. Pero si no hay dirección, no hay priorización y no hay criterio, la velocidad solo sirve para llegar más rápido al lugar equivocado.
El exceso de iniciativas como síntoma
Cuando un equipo acumula objetivos, programas, tableros, comités y cronogramas, el
primer efecto no es el avance, sino el ruido. Decenas de links, cientos de mensajes, reuniones sin decisión y KPIs que se ajustan, se redefinen o se abandonan antes de consolidarse.
No es casual que cada vez más organizaciones sufran fatiga de planificación. El fenómeno es sencillo: se diseña más de lo que se ejecuta, se ejecuta más de lo que se termina, y se termina menos de lo que se comunica.
La pregunta, entonces, no es por qué la productividad no escala, sino por qué insistimos en inflarla sin preguntarnos si tiene sentido.
El liderazgo estratégico no se mide por la cantidad de frentes abiertos, sino por la capacidad de: definir una dirección clara, aun cuando implique renunciar a caminos atractivos pero secundarios; priorizar con criterio, sin miedo a asumir costos políticos o emocionales; asignar recursos con intención, aceptando que no todo merece inversión ni simultaneidad; y sostener un ritmo que genere impacto sostenible, no solo ruido visual y agotamiento operativo.
Separar el ruido del avance
En un entorno donde todo parece urgente, el verdadero diferencial está en quienes logran distinguir entre lo que presiona y lo que transforma. Entre la bandeja de entrada y el propósito. Entre la reunión que llena calendario y la decisión que mueve la aguja.
El liderazgo no es acumular frentes, sino terminar los correctos. No es mostrarse disponible, sino resultar útil. No es anunciar, sino concretar.
Un equipo estratégicamente conducido no necesita demostrar que trabaja; lo demuestra con resultados. Y los resultados requieren, inevitablemente, foco. La idea de que una organización madura debe sostener múltiples líneas simultáneas de ejecución es, en parte, cierta. Pero solo cuando existe un hilo conductor que jerarquiza, selecciona y regula el ritmo. Sin esa estructura, la multiplicidad se vuelve fragmentación.
La rareza de la claridad
Hoy, en plena era de dashboards, inteligencia artificial, reportes automatizados y decisiones en tiempo real, la competencia más escasa no es la técnica ni la digital: es la claridad.
La claridad de decir no. La claridad de elegir. La claridad de sostener una línea estratégica
cuando todo alrededor grita urgencia.
Y es escasa porque es incómoda. Porque obliga a definir, a responsabilizarse, a renunciar.
Porque expone que no todo lo que se inicia vale la pena ser concluido y que no todo lo
urgente es relevante.
Cada vez más organizaciones descubren, con cierto dolor, que la aceleración sin sentido
termina siendo más costosa que la pausa inteligente. Que el verdadero liderazgo no se
aplaude en la agenda llena, sino en los indicadores que cambian.
Movimiento no es sinónimo de progreso. Progreso es dirección con impacto. Progreso es
foco con disciplina. Progreso es entender que el ruido no transforma, solo distrae.
Y, en tiempos donde todo se acelera, quienes logren sostener claridad, criterio y propósito serán, inevitablemente, los que definan el futuro del trabajo y de la gestión.
Porque avanzar no es moverse: es moverse hacia donde importa.
Marcelo Villegas, abogado especialista en negociaciones complejas, derecho laboral y recursos humanos, exministro de Trabajo de la provincia de Buenos Aires y coach ontológico.
