¿A qué nos referimos cuando hablamos de coraje estratégico? Tras años de liderar grandes estructuras, un gerente general decidió abrir su propio frigorífico. Allí advirtió algo que otros pasaban por alto: piezas consideradas de bajo valor —como la tráquea o ciertos huesos— tenían un alto contenido nutritivo. En lugar de venderlas como descarte, desarrolló una línea de snacks premium para mascotas, con un packaging cuidado y una propuesta diferenciada.
Hoy ese producto, nacido de lo que otros desechaban, es uno de los más exitosos de la empresa, en un mercado que creció exponencialmente tras la pandemia. La innovación no estuvo en la maquinaria ni en la escala, sino en la mirada. En la capacidad de correrse de la operación automática para detectar valor donde el resto veía un residuo.
El desafío actual en las compañías es cómo hacer que el líder delegue lo robótico y lo operativo para recuperar el tiempo de pensar. Si un ejecutivo está sumergido en la operación diaria, pierde la capacidad de innovar. La inteligencia artificial debe estar a su servicio para realizar la tarea operativa, permitiéndole a él ocuparse de cosas nuevas y distintas, como lo hizo el gerente del frigorífico. Sin embargo, esta transición requiere un cambio de mentalidad.
Uno de los pilares más potentes para llevar esto a la realidad es el coraje estratégico. Este concepto se define como la capacidad del líder para desafiar al status quo y a la IA y asumir la responsabilidad final de las decisiones. La tecnología puede ser una herramienta extraordinaria para procesar datos, generar leads o automatizar procesos, pero la decisión de una fusión, de un joint venture o de una compra millonaria seguirá en manos de las personas.
Por eso es importante prevenir el agotamiento por parte de los líderes. La sobrecarga cognitiva y el desgaste emocional que produce la IA reducen la innovación y la capacidad de adaptación de las organizaciones. Según un estudio de McKinsey, es clave invertir en salud cerebral y habilidades cognitivas para mantener la producción y competitividad en los tiempos que corren.
Asimismo, la relación entre el liderazgo y la IA lleva inevitablemente al tema de la diversidad. Se debe entender que la diversidad es clave para no sesgar a la propia inteligencia artificial. Si quienes programan y utilizan estas herramientas no poseen una mirada diversa, las máquinas simplemente ampliarán los sesgos y juicios que ya tenemos en la vida real.
También en este contexto persisten prejuicios sobre la edad, por ejemplo, donde se cree erróneamente que una persona de más de 50 o 60 años no puede adaptarse a las nuevas tecnologías. De acuerdo con un estudio de Society for Human Resource Management, 88% de los empleados de Recursos Humanos encuestados afirmaron que los trabajadores mayores de 55 años tienen un mejor rendimiento que otros talentos.
Por eso, la diversidad debe ser abordada con honestidad: no se trata de sumar personas por cumplir un cupo, sino de integrar visiones distintas que desafíen la "verdad" de la IA. Si aceptamos ciegamente todo lo que un chatbot nos dice sin pasarlo por el tamiz de la diversidad de experiencias, estamos renunciando a nuestra capacidad de pensar y liderar.
El rol que cumplen los líderes hoy no es cuestión de tener el know-how y tener el know-how sino que poder evolucionar hacia un arquitecto de la innovación. Es preciso que los líderes tengan la curiosidad de ver una oportunidad donde otros ven basura.
La IA es un soporte, una red que nos permite ser más eficientes, pero nunca debe ser el reemplazo del sentido crítico. El coraje estratégico consiste en recuperar la soberanía sobre nuestras decisiones, en ser diversos para no clonar errores y en tener originalidad.
Hay que tener coraje para animarse a mirar lo que los demás no ven y asumir la responsabilidad total de ir hacia un desconocido horizonte.
