Toyota es un éxito y se expande, pero debe reorganizarse
La segunda automotriz del mundo primera en ganancias- vive un crecimiento impetuoso que, según algunos analistas, podría crear problemas de calidad. Eso la lleva a replantear una serie de aspectos en materia de gestión y estructura.
Tras casi doblar ventas en los últimos diez años, el gigante japonés afronta súbitamente problemas de calidad. El propio ritmo expansivo los fomenta. Justamente, mientras la firma tiene en marcha un programa mundial para simplificar sistemas de producción.
En las economías centrales, éxito empresario y crecimiento acelerado no siempre redundan en mejorías del producto o el servicio, como ahora lo descubren los conglomerados financieros globales. No es que Toyota tenga malos números. Al revés: las utilidades del ejercicio 2003 (cerró el 31 de marzo) ascendían a US$ 10.400 millones y superaban las de General Motors y Ford juntas. Además, son récord en la historia del Sol Naciente.
Esta semana, Toyota anunció 29% de alza en las ganancias del trimestre abril-junio, comparado con igual lapso de 2003, y alcanzan US$ 2.590 millones. A su vez, las ventas globales crecieron 10% y totalizaban un monto de US$ 40.750 millones. El informe difundido desde Japón no desglosa por regiones, pero sí subraya que se colocaron 45.000 unidades en Latinoamérica (2,5% del total mundial). La firma mantiene plantas en Brasil, México, Argentina, Colombia y Venezuela.
No obstante los cuellos de botella que crea semejante expansión, el grupo mantiene la meta de llegar a 15% del mercado global en los próximos diez años. Ahora controla 10%. Si lo consigue, tendrá el mismo tamaño industrial de GM, la líder. Pero hay señales de que se agotan los recursos humanos y técnicos, claves para no perder calidad.
Toyota, empero, “sigue superando a casi todas sus rivales en estudios y controles de calidad. Pero su ventaja tiende a disminuir y ha desaparecido en algunos rubros”, sostiene el “Wall Street Journal”. “Nuestra calidad no mejora al ritmo que debiera”, admitía el CEO Fujio Cho en una entrevista. Para frenar la tendencia, se han creado grupos especiales de trabajo en América septentrional y China.
Asimismo, se ha instalado un centro global de producción en Ciudad Toyota, para preparar y adiestrar gerentes de plan en niveles intermedios. Hoy, la empresa reexamina sus estrategias operativas básicas, con el objeto de “empezar de nuevo”.
Al abrir las primeras plantas en EE.UU., hace casi veinte años, la parte más relevante del personal no era la cúpula ejecutiva, sino un estamento medio integrado por “coordinadores”. Eran expertos en técnicas y fabricación aplicando el sistema de producción Toyota (SPT). Estos coordinadores, con muchos años de experiencia, adiestraban a sus colegas norteamericanos en las propias líneas de armado.
Obviamente, la compañía practica varias formas de “kaizen”, en japonés “mejora continua” y no “calidad total”, como decían en Occidente gurúes que vendían recetas fijas. Los coordinadores buscaban que cada persona fuese capaz de aprender continuamente. En realidad, el concepto múltiple de “kaizen” resulta de setenta años de experiencias en Toyota y el SPT tomó forma a mediados de los 50, al mando de Taiichi Ohno.
Irónicamente, este ingeniero se había inspirado en el sistema “justo a tiempo”, creado por los supermercados de EE.UU. para logística y gestión de existencias. Por eso, los japoneses no entendieron por qué, en los 80 y 90, los gurúes norteamericanos del “kaizen” se oponían a los del “just in time”. Con el tiempo, se encontró la explicación: los apóstoles occidentales del “kaizen” lo habían sacado de contexto.
Tras casi doblar ventas en los últimos diez años, el gigante japonés afronta súbitamente problemas de calidad. El propio ritmo expansivo los fomenta. Justamente, mientras la firma tiene en marcha un programa mundial para simplificar sistemas de producción.
En las economías centrales, éxito empresario y crecimiento acelerado no siempre redundan en mejorías del producto o el servicio, como ahora lo descubren los conglomerados financieros globales. No es que Toyota tenga malos números. Al revés: las utilidades del ejercicio 2003 (cerró el 31 de marzo) ascendían a US$ 10.400 millones y superaban las de General Motors y Ford juntas. Además, son récord en la historia del Sol Naciente.
Esta semana, Toyota anunció 29% de alza en las ganancias del trimestre abril-junio, comparado con igual lapso de 2003, y alcanzan US$ 2.590 millones. A su vez, las ventas globales crecieron 10% y totalizaban un monto de US$ 40.750 millones. El informe difundido desde Japón no desglosa por regiones, pero sí subraya que se colocaron 45.000 unidades en Latinoamérica (2,5% del total mundial). La firma mantiene plantas en Brasil, México, Argentina, Colombia y Venezuela.
No obstante los cuellos de botella que crea semejante expansión, el grupo mantiene la meta de llegar a 15% del mercado global en los próximos diez años. Ahora controla 10%. Si lo consigue, tendrá el mismo tamaño industrial de GM, la líder. Pero hay señales de que se agotan los recursos humanos y técnicos, claves para no perder calidad.
Toyota, empero, “sigue superando a casi todas sus rivales en estudios y controles de calidad. Pero su ventaja tiende a disminuir y ha desaparecido en algunos rubros”, sostiene el “Wall Street Journal”. “Nuestra calidad no mejora al ritmo que debiera”, admitía el CEO Fujio Cho en una entrevista. Para frenar la tendencia, se han creado grupos especiales de trabajo en América septentrional y China.
Asimismo, se ha instalado un centro global de producción en Ciudad Toyota, para preparar y adiestrar gerentes de plan en niveles intermedios. Hoy, la empresa reexamina sus estrategias operativas básicas, con el objeto de “empezar de nuevo”.
Al abrir las primeras plantas en EE.UU., hace casi veinte años, la parte más relevante del personal no era la cúpula ejecutiva, sino un estamento medio integrado por “coordinadores”. Eran expertos en técnicas y fabricación aplicando el sistema de producción Toyota (SPT). Estos coordinadores, con muchos años de experiencia, adiestraban a sus colegas norteamericanos en las propias líneas de armado.
Obviamente, la compañía practica varias formas de “kaizen”, en japonés “mejora continua” y no “calidad total”, como decían en Occidente gurúes que vendían recetas fijas. Los coordinadores buscaban que cada persona fuese capaz de aprender continuamente. En realidad, el concepto múltiple de “kaizen” resulta de setenta años de experiencias en Toyota y el SPT tomó forma a mediados de los 50, al mando de Taiichi Ohno.
Irónicamente, este ingeniero se había inspirado en el sistema “justo a tiempo”, creado por los supermercados de EE.UU. para logística y gestión de existencias. Por eso, los japoneses no entendieron por qué, en los 80 y 90, los gurúes norteamericanos del “kaizen” se oponían a los del “just in time”. Con el tiempo, se encontró la explicación: los apóstoles occidentales del “kaizen” lo habían sacado de contexto.
