Sobre la disco ball y otras frustraciones de Intel

Literalmente, la cuestión gira en torno de una “disco ball” armada para el gigantesco baile que organiza Intel a fin de año. La esfera consta de cientos de microdispositivos especulares que penderán sobre un vasto salón estilo churrigueresco tardío (el buen gusto no se lleva bien con la tecnología informática en Estados Unidos).

Esos espejitos son “sobras” de chips para proyecciones televisuales, originalmente planeadas para entrar en el mercado de TV digital. Pero el proyecto fue abandonado, hace poco, a menos de diez meses de su rumboso lanzamiento, en la muestra de electrónica de uso final, enero último. Lo malo no fue el fallido esfuerzo en sí, sino que fuese otro en una cadena de fracasos.

Técnicamente, se trata de una operación factible en Windows, versión Breyce 3D rev.3,1, que tiende a reproducir los reflejos luminosos de una esfera especular facetada (como las que hay en salones de baile). Esto suena simple: bastaría seleccionar una esfera facetada –existen varias en el archivo de esos programas-, darle textura especular e iluminarla. Pero no funciona así y los rayos de luz no se reflejan en la superficie Bryce. De ahí la necesidad de un subprograma.

Durante 2004, por cierto, la compañía ha venido cancelando proyectos de alto perfil, por lo cual debió despedir o reemplazar un manager tras otro, perdiendo buen dinero en el camino y quedando a la zaga de su máximo rival, Advanced Micro Devices (AMD), en cuanto a nuevas tecnologías. Aun en segmentos donde Intel domina, como microprocesadores para sistemas que detectan temprano gusanos y virus.

A AMD le ha ido tan bien, que Kevin Rollins –presidente de Dell Computer, un cliente principal de Intel- reveló estar considerando incorporar a sus máquinas chips AMD. Mala noticia para Intel, que durante dos décadas ha sido la más sólida de las firmas que actúan en Silicon Valley. “Han estado adoptando decisiones equivocadas y hoy precisan replenteos estructurales, no cambios cosméticos”, cree un analista de Raymond James & Associates.

Volviendo a la fiesta de las esferas, será la presentación en sociedad de Paul Otellini, ex director de marketing y flamante presidente de la empresa. Apenas el cuarto de su historia. Oficialmente, recién asumirá en mayo, pero –al comenzar diciembre- debe presentar sus planeas ante expertos de Wall Street. Le lloverán preguntas, en particular sobre el 25% que vienen bajando las acciones desde inicios de año.

Otellini, entonces, explicará que piensa centrarse en cuatro áreas: mercado internacional para PC, aplicaciones inalámbricas, digitalización hogareña y una forma destinada a grandes empresas. En realidad, señalan algunos expertos, “Digital office” es lo esencial y la parte doméstica un derivado para estar en onda.

Esta estrategia es un drástico giro, pues –históricamente- Intel tenía una obsesión por fabricar chips cada día más veloces. Ahora, pasa a enfocarse en “plataformas”, o sea sistemas integrados que combinan computación y electrónica de uso final. Otellini admite que los fracsos de 2004 resultaban de un marketing por demás optimista… que manejaba él. “He aprendido la lección”, aseguraba días atrás.

“Eso de anunciar prematuramente tecnologías no ensayadas no era hábito de la empresa”, subraya Daniel Hutcheson, de VLSI Research, ducho en la interna de esa firma. “Justamente, Otellini introdujo esa costumbre, con pobres resultados. Antes, casi nunca fracasaban, porque no se pasaban de rosca. Hoy, Intel paga el pato, pues permitió a los marquetineros presionar sobre investigación, desarrollo y producción”.

No obstante, Intel continúa siendo líder mundial en semiconductores y tiene ingresos anuales superiores a US$ 30.000 millones. Su capacidad manufacturera no tiene rivales a la visa y su crecimiento internal mantiene una tasa envidiable. Pero Otellino no parece la elección más adecuada para conducir a la misma compañía que, merced a su gestión de marketing, marcha hoy tras AMD, IBM y Sun Microsystem en cuanto a estrategias múltiples. Y no hay “disco ball”que valga.

Literalmente, la cuestión gira en torno de una “disco ball” armada para el gigantesco baile que organiza Intel a fin de año. La esfera consta de cientos de microdispositivos especulares que penderán sobre un vasto salón estilo churrigueresco tardío (el buen gusto no se lleva bien con la tecnología informática en Estados Unidos).

Esos espejitos son “sobras” de chips para proyecciones televisuales, originalmente planeadas para entrar en el mercado de TV digital. Pero el proyecto fue abandonado, hace poco, a menos de diez meses de su rumboso lanzamiento, en la muestra de electrónica de uso final, enero último. Lo malo no fue el fallido esfuerzo en sí, sino que fuese otro en una cadena de fracasos.

Técnicamente, se trata de una operación factible en Windows, versión Breyce 3D rev.3,1, que tiende a reproducir los reflejos luminosos de una esfera especular facetada (como las que hay en salones de baile). Esto suena simple: bastaría seleccionar una esfera facetada –existen varias en el archivo de esos programas-, darle textura especular e iluminarla. Pero no funciona así y los rayos de luz no se reflejan en la superficie Bryce. De ahí la necesidad de un subprograma.

Durante 2004, por cierto, la compañía ha venido cancelando proyectos de alto perfil, por lo cual debió despedir o reemplazar un manager tras otro, perdiendo buen dinero en el camino y quedando a la zaga de su máximo rival, Advanced Micro Devices (AMD), en cuanto a nuevas tecnologías. Aun en segmentos donde Intel domina, como microprocesadores para sistemas que detectan temprano gusanos y virus.

A AMD le ha ido tan bien, que Kevin Rollins –presidente de Dell Computer, un cliente principal de Intel- reveló estar considerando incorporar a sus máquinas chips AMD. Mala noticia para Intel, que durante dos décadas ha sido la más sólida de las firmas que actúan en Silicon Valley. “Han estado adoptando decisiones equivocadas y hoy precisan replenteos estructurales, no cambios cosméticos”, cree un analista de Raymond James & Associates.

Volviendo a la fiesta de las esferas, será la presentación en sociedad de Paul Otellini, ex director de marketing y flamante presidente de la empresa. Apenas el cuarto de su historia. Oficialmente, recién asumirá en mayo, pero –al comenzar diciembre- debe presentar sus planeas ante expertos de Wall Street. Le lloverán preguntas, en particular sobre el 25% que vienen bajando las acciones desde inicios de año.

Otellini, entonces, explicará que piensa centrarse en cuatro áreas: mercado internacional para PC, aplicaciones inalámbricas, digitalización hogareña y una forma destinada a grandes empresas. En realidad, señalan algunos expertos, “Digital office” es lo esencial y la parte doméstica un derivado para estar en onda.

Esta estrategia es un drástico giro, pues –históricamente- Intel tenía una obsesión por fabricar chips cada día más veloces. Ahora, pasa a enfocarse en “plataformas”, o sea sistemas integrados que combinan computación y electrónica de uso final. Otellini admite que los fracsos de 2004 resultaban de un marketing por demás optimista… que manejaba él. “He aprendido la lección”, aseguraba días atrás.

“Eso de anunciar prematuramente tecnologías no ensayadas no era hábito de la empresa”, subraya Daniel Hutcheson, de VLSI Research, ducho en la interna de esa firma. “Justamente, Otellini introdujo esa costumbre, con pobres resultados. Antes, casi nunca fracasaban, porque no se pasaban de rosca. Hoy, Intel paga el pato, pues permitió a los marquetineros presionar sobre investigación, desarrollo y producción”.

No obstante, Intel continúa siendo líder mundial en semiconductores y tiene ingresos anuales superiores a US$ 30.000 millones. Su capacidad manufacturera no tiene rivales a la visa y su crecimiento internal mantiene una tasa envidiable. Pero Otellino no parece la elección más adecuada para conducir a la misma compañía que, merced a su gestión de marketing, marcha hoy tras AMD, IBM y Sun Microsystem en cuanto a estrategias múltiples. Y no hay “disco ball”que valga.