Procter & Gamble quiere abandonar pilas, cafe y saladitos
Arthur Lafley, el presidente ejecutivo, prosigue con la estrategia de dejar marcas poco dinámicas. En otras palabras, centrarse en negocios con mayor potencial de expansión y márgenes de utilidad más atractivos.
Ahora trata de vender Duracell (pilas, derrotadas por Energizer), Pringles –papas fritas- y dos cafés, Folgers y Millstone. Esto quiere decir que el “toque magico´” de P&G funciona mejor en artículos de belleza, cosmética y cuidado de la salud.
Algunos analistas se preguntan por qué el gigante contrató un fondo extrabursátil dedicado a con compras apalancadas (Blackstone group) para asesorarlo. Como si P&G careciera de nutridos equipos ejecutivos capaces de hacerlo. Las cuatro marcas involucradas representan ventas anuales algo superiores a US$ 3.000 millones.
Semejante suma debiera bastar para que P&G no las dejase. Pero Lafley tiene una obsesión: no moverse en segmentos donde haya mucha competencia. Esto se disimula apelando a “metas de crecimiento” por demás ambiciosas, o sea entre 4 y 6% anual.
La firma se ha negado a tocar esos temas en público. En lo tocante a Blackstone, es probable que su participación se relaciona con ventas apalancadas de esas marcas al mismo fondo o a otros que especulan con esas transacciones (hoy en decadencia por la crisis financiera global). Desde que asumió la conducción del grupo (2000), Lafley se ha desprendido de casi todos los rubros alimenticios, el shampú Pert Plus, el desodorante Sure y otras marcas. Pero ha tomado la alemana Wella, Clairol y, especialmente, Gillette.
Ahora trata de vender Duracell (pilas, derrotadas por Energizer), Pringles –papas fritas- y dos cafés, Folgers y Millstone. Esto quiere decir que el “toque magico´” de P&G funciona mejor en artículos de belleza, cosmética y cuidado de la salud.
Algunos analistas se preguntan por qué el gigante contrató un fondo extrabursátil dedicado a con compras apalancadas (Blackstone group) para asesorarlo. Como si P&G careciera de nutridos equipos ejecutivos capaces de hacerlo. Las cuatro marcas involucradas representan ventas anuales algo superiores a US$ 3.000 millones.
Semejante suma debiera bastar para que P&G no las dejase. Pero Lafley tiene una obsesión: no moverse en segmentos donde haya mucha competencia. Esto se disimula apelando a “metas de crecimiento” por demás ambiciosas, o sea entre 4 y 6% anual.
La firma se ha negado a tocar esos temas en público. En lo tocante a Blackstone, es probable que su participación se relaciona con ventas apalancadas de esas marcas al mismo fondo o a otros que especulan con esas transacciones (hoy en decadencia por la crisis financiera global). Desde que asumió la conducción del grupo (2000), Lafley se ha desprendido de casi todos los rubros alimenticios, el shampú Pert Plus, el desodorante Sure y otras marcas. Pero ha tomado la alemana Wella, Clairol y, especialmente, Gillette.
