Kerkorian se volvió al mago Ghosn, pero ¿podrá éste con GM?
Carlos Ghosn nunca retrocede ante desafíos y la industria no ofrece uno más grande que General Motors. Como jefe de Nissan, convirtió una firma rezagada en una de las más sólidas de Japón, Pero ¿podrá repetir la hazaña en Detroit?
Tras unir su feudo a la vacilante Renault, hace algo más de un año, está intentando repetir el milagro, en un contexto menos fácil. Parece, pues, casi natural que Kirk Kerkorian, el magnate de origen armenio –con 9,9%, es el mayor accionista individual de GM-, se haya vuelto al “Goldfinger” del negocio, a ver si rescata al gigante norteamericano.
Pero, con Nissan (la tercera compañía del Japón) tropezando, varios no saben sin Ghosn sigue siendo Superhombre o a vuelto a ser Clark Kent. Sea como fuere, la propuesta ahora estudiada por el directorio de GM prevé una alianza entre GM y Nissan-Renault, con el objeto de explotar sinergias potenciales y generar ahorros de costos. Ya en enero, Jerome York –entonces asesor de Kerkorian y hoy su hombre en la junta de GM- citaba a Ghosn como ejemplo de cómo reorganizar empresas en crisis.
Nacido en Brasil de padres libaneses (el apellido es Ghásem en Siria), tomó Nissan cuando ésta perdía US$ 5.600 millones, en 1999 y logró utilidades por 2.700 millones en 2001. En el camino, aumentó ventas en Estados Unidos colocando modelos como Murano, Xterra y la línea de lujo Infiniti. Pero otros fallaron; entre ellos, la minicamioneta Quest (su diseño era demasiado futurista para la familia nortemericana) o la “pickup” Totan, que no pudo competir con las de Detroit.
En los doce meses a junio último, bajaron las ventas. Además, la empresa debió remplazar más de la mita del personal, pues resolvió mudar la central estadounidense de California a Tenesí. Algunos de los 700 gerentes medios y superiores que no quisieron marchar a Nashville estaban muy ligados al plan de reformas. “Fue un capricho de Ghosn, un autócrata, y no era necesario”, sostuvo el “Los Ángeles times”.
Ante la asamblea ordinaria de accionistas de Nissan, hace algunos días, Ghosn admitió semanas que las ventas de este año no alcanzaron las metas. Sólo en mayo, cedieron 18% en Japón, excluyendo minicoches, aunque sólo 3% en Estados Unidos. Entretanto, la filial norteamericana representa casi 60% de las ingresos totales por año.
Renault tiene sus propios problemas. Ahí, Ghosn intenta amplair la línea de productos, que depende en exceso de la serie Mégane. En 2005, la marca francesa vendió empero 2.500.000 unidades, 1,7% más que en 2004. Pero las ventas en Europa occidental –mercado básico de Renault- perdieron 4,1%. Por tanto, el CEO formuló advertencias sobre 2006 y anticipó que, en 2007, subsistirán algunas dificultades.
Sin embargo, en un Detroit repleto de obstáculos y ejecutivos depuestos –Richard Wagoner puede ser el próximo-, Gosn (52 años) parece uno de los poquísimos capaces de sacar del pantano a General Motores. Lo mismo cree él. Por cierto, el reto parece arduo de superar, pero no lo era menor en Nissan. Sólo más chico. El “mago” estuvo dieciocho años en Michelin, antes de ingresar en Renault (1996). Pasó a Nissan en 1999, armó la alianza y asumió su conducción en 2001. En 1999, la compañía japonesa afrontaba deudas por US$ 20.000 millones y sus acciones acumulaban veintisiete años de retroceso en la bolsa de Tokio. En dos años, llevó a 10,6% el margen de utilidad operativa. Ahora, está abocado a un programa de tres años cuyas metas abarcan ventas globales por un millón de vehículos, márgenes por encima de 8% y deuda cero.
Tras unir su feudo a la vacilante Renault, hace algo más de un año, está intentando repetir el milagro, en un contexto menos fácil. Parece, pues, casi natural que Kirk Kerkorian, el magnate de origen armenio –con 9,9%, es el mayor accionista individual de GM-, se haya vuelto al “Goldfinger” del negocio, a ver si rescata al gigante norteamericano.
Pero, con Nissan (la tercera compañía del Japón) tropezando, varios no saben sin Ghosn sigue siendo Superhombre o a vuelto a ser Clark Kent. Sea como fuere, la propuesta ahora estudiada por el directorio de GM prevé una alianza entre GM y Nissan-Renault, con el objeto de explotar sinergias potenciales y generar ahorros de costos. Ya en enero, Jerome York –entonces asesor de Kerkorian y hoy su hombre en la junta de GM- citaba a Ghosn como ejemplo de cómo reorganizar empresas en crisis.
Nacido en Brasil de padres libaneses (el apellido es Ghásem en Siria), tomó Nissan cuando ésta perdía US$ 5.600 millones, en 1999 y logró utilidades por 2.700 millones en 2001. En el camino, aumentó ventas en Estados Unidos colocando modelos como Murano, Xterra y la línea de lujo Infiniti. Pero otros fallaron; entre ellos, la minicamioneta Quest (su diseño era demasiado futurista para la familia nortemericana) o la “pickup” Totan, que no pudo competir con las de Detroit.
En los doce meses a junio último, bajaron las ventas. Además, la empresa debió remplazar más de la mita del personal, pues resolvió mudar la central estadounidense de California a Tenesí. Algunos de los 700 gerentes medios y superiores que no quisieron marchar a Nashville estaban muy ligados al plan de reformas. “Fue un capricho de Ghosn, un autócrata, y no era necesario”, sostuvo el “Los Ángeles times”.
Ante la asamblea ordinaria de accionistas de Nissan, hace algunos días, Ghosn admitió semanas que las ventas de este año no alcanzaron las metas. Sólo en mayo, cedieron 18% en Japón, excluyendo minicoches, aunque sólo 3% en Estados Unidos. Entretanto, la filial norteamericana representa casi 60% de las ingresos totales por año.
Renault tiene sus propios problemas. Ahí, Ghosn intenta amplair la línea de productos, que depende en exceso de la serie Mégane. En 2005, la marca francesa vendió empero 2.500.000 unidades, 1,7% más que en 2004. Pero las ventas en Europa occidental –mercado básico de Renault- perdieron 4,1%. Por tanto, el CEO formuló advertencias sobre 2006 y anticipó que, en 2007, subsistirán algunas dificultades.
Sin embargo, en un Detroit repleto de obstáculos y ejecutivos depuestos –Richard Wagoner puede ser el próximo-, Gosn (52 años) parece uno de los poquísimos capaces de sacar del pantano a General Motores. Lo mismo cree él. Por cierto, el reto parece arduo de superar, pero no lo era menor en Nissan. Sólo más chico. El “mago” estuvo dieciocho años en Michelin, antes de ingresar en Renault (1996). Pasó a Nissan en 1999, armó la alianza y asumió su conducción en 2001. En 1999, la compañía japonesa afrontaba deudas por US$ 20.000 millones y sus acciones acumulaban veintisiete años de retroceso en la bolsa de Tokio. En dos años, llevó a 10,6% el margen de utilidad operativa. Ahora, está abocado a un programa de tres años cuyas metas abarcan ventas globales por un millón de vehículos, márgenes por encima de 8% y deuda cero.
