Ingresos sin desbordes ni goteos
Las prácticas de aseguramiento de ingresos (en inglés, revenueassurance o RA) son adoptadas por diversas industrias, pero son las compañías de telecomunicaciones las que tienen el liderazgo en este tema.
<p> <br /><em>Por Valeria Forte</em>,<br /> Pragma Consultores // <a href="http://www.pragmaconsultores.com ">www.pragmaconsultores.com </a><br /><br />Esto se debe, en gran medida, al volumen de operaciones del negocio, la diversidad de productos y servicios con una fuerte vinculación con la tecnología, la inclusión progresiva de otros partners y la necesidad de cumplir distintas regulaciones. Constituye una actividad clave vinculada con un segmento que sólo en la Argentina representa $29.600 millones de pesos generados por un universo de clientes que asciende a 33.500.000 en telefonía móvil; 9.000.000 en fija y 3.700.000 en Internet. A mediados de los noventa, cuando el mercado de telecomunicaciones de Europa y Estados Unidos fue liberado, en el viejo continente se pusieron controles con el propósito de prevenir abusos en la facturación. Se aplicaron estrictas reglas sobre su proceso y se incorporaron mediciones que aseguraran que la sobrefacturación no fuera a expensas de los clientes.<br /><br />En la medida en que las operadoras europeas tuvieron más información de detalle sobre su operación, se encontraron con dos sorpresas: la facturación era fuertemente imprecisa y esas imprecisiones eran a favor del cliente. Es por esta razón que puede decirse que Europa lleva cerca de cinco años de ventaja en la adopción de estrategias de aseguramiento de ingresos con respecto a Estados Unidos. En el país del norte, el Telecom Act de 1996 estableció las pautas para crear competencia en el mercado, pero no puso foco en la precisión de la facturación, y recién con el downturn económico de 2001 se hizo más énfasis en la recuperación de ingresos. Posteriormente, llegaría Sarbanes Oxley para fomentar la visión de la perfomance de toda la compañía. Actualmente, es casi una ficción pensar en un objetivo de negocio de una empresa de telecomunicaciones que en los últimos años no haya hecho referencia a revenue assurance o cost management. Esta exposición hizo que las prácticas de RA se desarrollaran, pero no siempre de la mejor manera. Algunas veces tomaban forma de iniciativas que no estaban distribuidas uniformemente en la compañía, ni con el alcance que las buenas prácticas recomiendan. En muchas oportunidades, esta situación se originaba en la preponderancia de una unidad de negocio sobre otra o la subestimación de las actividades complementarias a RA, entre otras formas insatisfactorias. Si nos situamos más cerca en el tiempo, a comienzos de 2009 –con un contexto económico internacional donde las empresas se preparaban para la recesión y al mismo tiempo compartían un mercado altamente competitivo y demandante de nuevos servicios–, observamos que las mejoras sobre el revenue assurance están en las agendas de los CXOs de las empresas de telecomunicaciones.</p><p> </p>
<p><strong>Dónde apuntar</strong></p><p>En la mayoría de las operadoras, el foco de las actividades de RA (aproximadamente el 80% de ellas) está en las tareas de tasación y facturación. En el caso de las primeras, con una orientación en asegurar la corrección; mientras que las segundas comenzaron a incluir manejo de rechazos de datos de llamadas para facturación (CDRs, por su sigla en inglés) e identificación depérdidas de ingresos (leakage). Nada sencillo si se piensa que, por ejemplo, las comunicaciones por celular ascendieron en la Argentina a 4,2 millones en julio, un 31,9% más que en el mismo mes de 2008. Si bien la cadena de valor de RA cuenta con estas actividades (Tasación & Facturación) como componentes esenciales, la evolución de los enfoques se hizo más amplia, para incluir procesos que antes eran considerados de soporte, pero que ahora toman preponderancia por ser fuente genuina de pérdidas de ingresos.</p><p>Por estas razones, son incorporados los siguientes procesos:</p><p>• Gestión de productos/servicios: actividades como la verificación de<br />la correcta carga de tarifas y descuentos en los sistemas o la<br />incorporación de los nuevos servicios desde etapas tempranas, son<br />actividades no muy difundidas en el marco de RA.<br />• Gestión de las órdenes de servicios y provisión: la revisión del<br />límite de crédito y del servicio de aprovisionamiento de manera<br />sistemática y (en el mejor de los casos) automatizada, es otra mejor<br />práctica a implementar.<br />• Gestión del cliente: el conocimiento temprano de patrones de<br />comportamiento de los clientes (reclamos, rotación, pagos, etc.)<br />puede ayudar a tomar acciones preventivas de RA.<br />• Contabilidad de los ingresos: El aseguramiento de la correcta<br />contabilización de los ingresos puede sonar como una actividad<br />trivial y básica, pero no deja de ser la “frutilla del postre” de toda<br />una cadena de procesos de seguimiento y control de los ingresos.<br />(véase la Figura 1).</p><p> </p>
<p><strong>El impacto de una nueva ley<br />
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La ley federal norteamericana Sarbanes Oxley (también llamada SOX) surgió a comienzos de la década en respuesta a una serie de escándalos contables en grandes firmas de Estados Unidos. Esta situación generó una desconfianza pública con respecto a los reportes y contabilidad de las organizaciones, lo que llevó a la necesidad de revertir esta situación. Se trata de una extensa regulación que tiene implicancias para todas aquellas compañías que cotizan en la bolsa de Nueva York y cubre las actividades relacionadas con los reportes de finanzas. Las empresas de telecomunicaciones que buscan cumplir con este marco deberán alinearse a lo pautado en la sección 402 sobre “Precisión de los Estados Financieros” y en la 202 de “Controles Internos”. La integración de las iniciativas de cumplimiento de SOX en la función de RA crea una herramienta funcional para las áreas de Finanzas y Operaciones para monitorear y controlar una serie de riesgos que son necesarios para el cumplimiento de los reportes. Sus requerimientos pueden servir no sólo como directrices, sino como punto de alineación de distintas iniciativas de gestión de los riesgos de la organización. Una visión integradora de las actividades de revenue assurance puede facilitar la obtención de información para controles establecidos por SOX para empresas de telecomunicaciones que tienden a asegurar los siguientes puntos:</p>
<p>• Todos los eventos capturados son procesados.<br />
• Los eventos duplicados son registrados, etiquetados y analizados.<br />
• La información del cliente está almacenada y es sincronizada<br />
periódicamente entre los distintos sistemas.<br />
• Los tickets de consumo obtenidos por un partner de servicios<br />
coinciden con los registros internos.<br />
• Los tickets de consumo provenientes de un partner de servicios son<br />
procesados y facturados según lo estipulado en el contrato vigente.<br />
• Los cargos y tarifas son clasificados correctamente.<br />
(véase la Figura 2).</p>
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<p><strong>El mejor abordaje<br /></strong><br />Lo cierto es que no existe una única estrategia de RA que aplique a todas las compañías (no hay un one-fits-all). La estructura de la empresa, su tamaño, su enfoque frente al riesgo organizacional, el sponsorship para las actividades de RA, así como las regulaciones existentes, definen el mejor abordaje para las actividades de RA. Para enfrentar el desafío de encontrar el “saco que mejor nos queda”, lo ideal es comenzar conociendo el grado de institucionalización de las prácticas de RA y su profesionalización. Para ello, Grupo Pragma Consultores cuenta con un modelo de madurez que, basándose en las mejores prácticas y en el modelo de procesos de la industria (eTOM), permite estructurar ese conocimiento en distintos niveles de maduración sobre tres ejes de evaluación: Organización, Procesos y Herramientas. Cuando se evalúa a la Organización, lo que se busca es revisar la estructura del área de RA en la compañía y su grado de influencia en las actividades de negocio. También serán revisados el grado de dedicación y profesionalización de los recursos dedicados a las actividades de RA. En el caso del segundo eje, se tomó el modelo eTOM como el marco para todos los procesos y subprocesos que deberían cubrir las iniciativas de revenue assurance para la industria. A identificar el grado de implementación de los procesos y los controles necesarios para cumplir con las actividades de RA según las mejores prácticas. Habitualmente, y debido al gran volumen de información por manejar, estas actividades requieren algún tipo de herramienta de soporte, la cual según la madurez de las prácticas, tiene mayor o menor grado de automatización. Por eso, en el caso de Herramientas, se busca identificar el grado de automatización y sincronización de datos para dar soporte a los procesos de aseguramiento de ingresos. A través de un assessment del área con actividades de RA, es posible conocer la situación de madurez actual en el tema (véase la Figura 3), permitiendo identificar dónde focalizar los esfuerzos de mejora y pautar objetivos concretos para su implementación.</p><p><strong>Posible evolución<br /><br /></strong>Si nos ajustamos a las buenas prácticas en el tema, las actividades de RA deberían acompañar los objetivos empresarios y, dado que el modelo de negocio para la industria de telecomunicaciones y medios está cambiando, se espera que también lo haga el enfoque de RA. El modelo de negocio en transformación propicia la definición de nuevos servicios que, soportados por la tecnología, incorporan nuevas actividades (y múltiples participantes) a la cadena de valor de la industria. Un ejemplo concreto puede ser el de los relacionados con la gestión de contenidos, que cambian los esquemas vigentes en las operadoras porque hacen necesaria la inclusión de partners tales como generadores y distribuidores de contenido o gestionadores de pago, todos de participación obligada para las nuevas prestaciones. El caso extremo de esta transformación lo podemos ver en una operadora virtual celular (MVNO, por su sigla en inglés), donde una compañía brinda servicio celular, pero no tiene una frecuencia asignada y. en la mayoría de los casos, no tiene toda la infraestructura para la prestación. El caso comercial de Virgin Mobile (en el Reino Unido) es el<br />MVNO más antiguo, con casi cinco millones de usuarios, y el más grande a la fecha es TracFone Wireless, del grupo Telmex, que tiene más de diez millones de clientes. Estos cambios deberían traducirse en<br />la inclusión de actividades de RA para la gestión de proveedores, donde se haga seguimiento de las comisiones de los partners, de la facturación por cuenta y orden (por sus siglas en inglés, BOBO), del armado de un “evento completo” que considere la participación de todos los proveedores involucrados en el servicio o de la identificación del grado de participación de los partners en un servicio en el caso de un esquema de revenue sharing.</p><p><strong>Potenciales mejoras<br /></strong><br />La organización internacional, que desarrolla estándares y prácticas para la industria y es responsable del modelo de procesos de negocio eTOM, se hizo eco de estos cambios y lo reflejó en la versión 8 de este framework. En ella, el proceso de facturación incorpora en su mismo nivel a los procesos de Gestión de Ingresos (revenue management), que anteriormente sólo estaban bajo el alcance de los procesos de Gestión de Riesgo de la Empresa. Entre otros cambios, al bajar en el nivel de los procesos, se modifica el concepto de tasación (rating) por uno más amplio que es el de Generación de Cargos (charging), con clara relación a la inclusión de otros participantes a la hora de dar forma, proveer y facturar los servicios.<br /> </p>
