India tiene un gigante sumamente flexible
Comparando escalas, el grupo indio Tata equivale a la suma de General Electric, Ford Motor, US Steel, General Foods, Wal-Mart e IBM. Sus compañías cubren automotores, acero, ingeniería, computación, comunicaciones, etc.
Una rama, Tata Sons, controla noventa negocios y tiene ingresos anuales por US$ 14.000 millones. Hasta ahora limitado al clan parsí, el patriarca –Ratán Tata- estudia una oferta pública accionaria por una fracción del paquete. Pero, lamentablemente para inversores del exterior, no es fácil colocarse en India.
Si bien existen varias bolsas y hay 32 firmas Tata entre las cotizantes, el gobierno aún teme perder el tradicional control –legado del “raj” inglés- sobre la economía. Hay una explicación histórica: un país que ha estado siglos bajo coronas ajenas (la mogul primero, la británica después) tiende a ver el capital extranjero con suspicacia. Sólo indios residentes afuera y ciertas instituciones extranjeras –fondos mutuales, verbigracia- pueden invertir directamente en compañías registradas en bolsa. No obstante, las personas pueden comprar certificados depositarios. Tata Motors y Videsh Sanchar Nigam (telecomunicaciones) tienen CD cotizantes en Wall Street. Tata Steel, Tata Tea e Indian Hotels los tienen en Londres, en tanto Tata Power opera en Luxemburgo.
Por cierto, el gigante cambia desde que Ratán sucedió a su tío, Jehangir Ratanjí Dadabhoy Tata, en 1991. Antes, el dúo Tata Group-Tata Sons se parecía a los viejos imperios patriarcales. Era una estructura tenuemente centralizada y, como los propios gobiernos locales, incapaz de controlar sus sátrapas y príncipes.
Con Ratán, el centro fue recobrando poder ejecutivo. El nuevo jefe sacó a Tata Group de áreas donde no competía bien –textiles, cemento- y reasignó capitales a sectores más promisorios. Curiosamente, en un mundo donde las autromotrices tienen tanta capacidad ociosa, Tata condideró que ese mercado valía la pena y mostraba perspectivas de crecimiento.
Tata Motors fabricaba camiones y omnibuses. Tenía 60% del mercado indio en vehículos comerciales. Pero, en 1997, Ratán resolvió que incluyera coches. Tras tropiezos iniciales, hoy Indica (tamaño mini Cooper o Fiat 600) e Indigo –un mediano- ocupan 25% del respectivo segmento y, en conjunto, tienen 16% del mercado total.
Pero, mientras éste se expandía 17% en 2004, Tata Motors lo hacía en 27%. Con US$ 3.500 millones de capitalización bursátil, TM es la mayor compañía del grupo accesible a inversores occidentales. El ejercicio contable cerrado en marzo deparó ingresos por caso US$ 4.000 millones (+32% sobre el anterior) y ganancias por 283 millones (+41%).
Una rama, Tata Sons, controla noventa negocios y tiene ingresos anuales por US$ 14.000 millones. Hasta ahora limitado al clan parsí, el patriarca –Ratán Tata- estudia una oferta pública accionaria por una fracción del paquete. Pero, lamentablemente para inversores del exterior, no es fácil colocarse en India.
Si bien existen varias bolsas y hay 32 firmas Tata entre las cotizantes, el gobierno aún teme perder el tradicional control –legado del “raj” inglés- sobre la economía. Hay una explicación histórica: un país que ha estado siglos bajo coronas ajenas (la mogul primero, la británica después) tiende a ver el capital extranjero con suspicacia. Sólo indios residentes afuera y ciertas instituciones extranjeras –fondos mutuales, verbigracia- pueden invertir directamente en compañías registradas en bolsa. No obstante, las personas pueden comprar certificados depositarios. Tata Motors y Videsh Sanchar Nigam (telecomunicaciones) tienen CD cotizantes en Wall Street. Tata Steel, Tata Tea e Indian Hotels los tienen en Londres, en tanto Tata Power opera en Luxemburgo.
Por cierto, el gigante cambia desde que Ratán sucedió a su tío, Jehangir Ratanjí Dadabhoy Tata, en 1991. Antes, el dúo Tata Group-Tata Sons se parecía a los viejos imperios patriarcales. Era una estructura tenuemente centralizada y, como los propios gobiernos locales, incapaz de controlar sus sátrapas y príncipes.
Con Ratán, el centro fue recobrando poder ejecutivo. El nuevo jefe sacó a Tata Group de áreas donde no competía bien –textiles, cemento- y reasignó capitales a sectores más promisorios. Curiosamente, en un mundo donde las autromotrices tienen tanta capacidad ociosa, Tata condideró que ese mercado valía la pena y mostraba perspectivas de crecimiento.
Tata Motors fabricaba camiones y omnibuses. Tenía 60% del mercado indio en vehículos comerciales. Pero, en 1997, Ratán resolvió que incluyera coches. Tras tropiezos iniciales, hoy Indica (tamaño mini Cooper o Fiat 600) e Indigo –un mediano- ocupan 25% del respectivo segmento y, en conjunto, tienen 16% del mercado total.
Pero, mientras éste se expandía 17% en 2004, Tata Motors lo hacía en 27%. Con US$ 3.500 millones de capitalización bursátil, TM es la mayor compañía del grupo accesible a inversores occidentales. El ejercicio contable cerrado en marzo deparó ingresos por caso US$ 4.000 millones (+32% sobre el anterior) y ganancias por 283 millones (+41%).
