Aditya M.: Arcelor y Mittal es la mejor combinación en acero
En junio concluyó la batalla más feroz en materia siderúrgica. Mittal Steel, la mayor acería mundial, se quedó con Arcelos, la segunda, Directivos y accionistas aprobaron una operación de US$ 32.200 millones.
Durante cinco meses, ambas partes se dijeron de todo menos bonitas y en la guerra intervinieron políticos europeos, banqueros y muchos grupos más. Por momento, pareció que el trato se caía. Especialmente cuando Arcelor –una firma de franceses, pero con sede en Luxemburgo para pagar menos impuestos- apeló a Syévyestal, una acería rusa, como potencial aliado. Pero, al fin, una vez que Mittal hubiese elevado notablemente la oferta, los accionistas independientes de Arcelor derrotaron a los ejecutivos y se llegó a arreglo.
¿Cuál fue la estrategia de Mittal Steel? ¿al encontrar súbita resistencia, cómo hizo para adaptarla a las nuevas negociaciones? ¿qué significará la fusión en el marco siderúrgico global? Estas preguntas le fueron planteadas por Knowledge@Wharton a Aditya Mittal, director financiero e hijo del fundador, Lakshmí.
A su criterio “esta industria necesita reducir la suma de operadores y consolidarse. Arcelor encajaba perfectamente en nuestros planes y nuestros estilo de management. Sin duda, forman la mejor combinación y estarán a la cabeza allí donde operen. Por ejemplo, en tecnologías, procesos innovadores, investigación y desarrollo. El grupo pasa a triplicar o cuadruplicar a su competidor más cercano. Con todo –señala- las cinco siderúrgicas mayores, junta, representan sólo 25% de la industria en el mundo… Por ende, existe una necesidad de menos compañías y más fusiones”.
Cuando Mittal Steel lanzó la primera oferta hostil por Arcelor –en Argentina, controla Acíndar vía una intermediaria belga, despertó considerable resistencia entre sus ejecutivos, en particular Guy Dollé, su jefe: ni siquiera toleraba que un hindú se atrevieses a tanto. Igual temperamento racista exhibían políticos y dirigentes sindicales en Francia y Luxemburgo. ¿Qué veía Aditya detrás de eso?
“La reacción fue inesperada para nosotros y creo que sólo se apoyada en una crasa ignorancia. No entendía que es Mittal Steel, cuyas sedes –de paso- están en Amsterdam y Londres, no en Asia meridional. Comenzamos un proceso
de esclarecimiento que tomó meses. También presentamos los planes de negocios a varios gobiernos y a la comisión de Bruselas”.
Knowledge@Wharton le preguntó qué tácticas negociadoras puso en marcha, tras advertir ese tipo de dificultades. En caso de Arcelor, echó mano a maniobras tan clásicas como la “píldora envenenada” (vía Dofasco, una flamante subsidiaria canadiense) o, como hizo en mayo, buscó un paladín.Vale decir, una firma rusa.
“Nos centramos en los accionistas independientes. Les explicamos –recuerda Aditya que lo de Dofasco no redundaba en su interés. Para eso, movilizamos a los accionistas en una escala inédita para los europeos. Nunca se había hecho eso y, creemos, en adelante será común. Las empresas son de sus accionistas, no de los ejecutivos”.
El primer cañonazo fue una carta dirigida a la junta de Arcelor, que firmaba 30% de los accionistas. Se remitió a apenas dos días del intento con Syévyestal. El números de adherentes era superior a la cantidad que había elegido al actual directorio. Con muchos menos, Kirk Kerkorian planteó una alianza entre General Motrors y Nissan-Renault.
El domingo 25 de junio, pues, la junta de Arcelor aceptó una oferta por € 25.600 millones (US$ 32.200 millones). El monto equivale casi a los ingresos de Mittal y supera en 40% la propuesta inicial. ¿Es una cifra correcta?
“Si se observa el factor precio-valor accionario, en enero era 8,5 veces. El del monto final –explica Aditya, que es contador-, sube muy poco, a 8,6 veces. Dos elementos básicos obraron al respecto: mejoraron las perspectivas siderúrgicas globales y las proyecciones de Arcelor misma para este año, 2007 y 2008. Pot tanto, la diferencia de precio es inferior a 10%”.
Muy bien y, ahora, ¿qué sucederá? ¿cómo se integrarán Mittal y Arcelor? Como se sabe, la mayoría de F&A que tienen éxitos –y las que no- dependen de factores organizativos y humanos. “LA clave de esto es que en una fusión entre iguales”, sostiene Aditya, aunque con argumentos voluntaristas. “Al cabo, no creo que las culturas de Mittal y Arcelor sean tan dispares. Venimos, sí, de contextos diferentes, pero operamos en los mismos mercados. Por supuesto, cada grupo debe trabajar de consuno con el otro”-
Knowledge@Wharton recordó que, meses atrás, Aditya Mittal calificaba a China como máxima prioridad. ¿Seguirá siendolo? “Absolutamente, sí. Incluso lo será más pues podremos enfocarnos como grupo en esa plaza y su crecimiento”-
Durante cinco meses, ambas partes se dijeron de todo menos bonitas y en la guerra intervinieron políticos europeos, banqueros y muchos grupos más. Por momento, pareció que el trato se caía. Especialmente cuando Arcelor –una firma de franceses, pero con sede en Luxemburgo para pagar menos impuestos- apeló a Syévyestal, una acería rusa, como potencial aliado. Pero, al fin, una vez que Mittal hubiese elevado notablemente la oferta, los accionistas independientes de Arcelor derrotaron a los ejecutivos y se llegó a arreglo.
¿Cuál fue la estrategia de Mittal Steel? ¿al encontrar súbita resistencia, cómo hizo para adaptarla a las nuevas negociaciones? ¿qué significará la fusión en el marco siderúrgico global? Estas preguntas le fueron planteadas por Knowledge@Wharton a Aditya Mittal, director financiero e hijo del fundador, Lakshmí.
A su criterio “esta industria necesita reducir la suma de operadores y consolidarse. Arcelor encajaba perfectamente en nuestros planes y nuestros estilo de management. Sin duda, forman la mejor combinación y estarán a la cabeza allí donde operen. Por ejemplo, en tecnologías, procesos innovadores, investigación y desarrollo. El grupo pasa a triplicar o cuadruplicar a su competidor más cercano. Con todo –señala- las cinco siderúrgicas mayores, junta, representan sólo 25% de la industria en el mundo… Por ende, existe una necesidad de menos compañías y más fusiones”.
Cuando Mittal Steel lanzó la primera oferta hostil por Arcelor –en Argentina, controla Acíndar vía una intermediaria belga, despertó considerable resistencia entre sus ejecutivos, en particular Guy Dollé, su jefe: ni siquiera toleraba que un hindú se atrevieses a tanto. Igual temperamento racista exhibían políticos y dirigentes sindicales en Francia y Luxemburgo. ¿Qué veía Aditya detrás de eso?
“La reacción fue inesperada para nosotros y creo que sólo se apoyada en una crasa ignorancia. No entendía que es Mittal Steel, cuyas sedes –de paso- están en Amsterdam y Londres, no en Asia meridional. Comenzamos un proceso
de esclarecimiento que tomó meses. También presentamos los planes de negocios a varios gobiernos y a la comisión de Bruselas”.
Knowledge@Wharton le preguntó qué tácticas negociadoras puso en marcha, tras advertir ese tipo de dificultades. En caso de Arcelor, echó mano a maniobras tan clásicas como la “píldora envenenada” (vía Dofasco, una flamante subsidiaria canadiense) o, como hizo en mayo, buscó un paladín.Vale decir, una firma rusa.
“Nos centramos en los accionistas independientes. Les explicamos –recuerda Aditya que lo de Dofasco no redundaba en su interés. Para eso, movilizamos a los accionistas en una escala inédita para los europeos. Nunca se había hecho eso y, creemos, en adelante será común. Las empresas son de sus accionistas, no de los ejecutivos”.
El primer cañonazo fue una carta dirigida a la junta de Arcelor, que firmaba 30% de los accionistas. Se remitió a apenas dos días del intento con Syévyestal. El números de adherentes era superior a la cantidad que había elegido al actual directorio. Con muchos menos, Kirk Kerkorian planteó una alianza entre General Motrors y Nissan-Renault.
El domingo 25 de junio, pues, la junta de Arcelor aceptó una oferta por € 25.600 millones (US$ 32.200 millones). El monto equivale casi a los ingresos de Mittal y supera en 40% la propuesta inicial. ¿Es una cifra correcta?
“Si se observa el factor precio-valor accionario, en enero era 8,5 veces. El del monto final –explica Aditya, que es contador-, sube muy poco, a 8,6 veces. Dos elementos básicos obraron al respecto: mejoraron las perspectivas siderúrgicas globales y las proyecciones de Arcelor misma para este año, 2007 y 2008. Pot tanto, la diferencia de precio es inferior a 10%”.
Muy bien y, ahora, ¿qué sucederá? ¿cómo se integrarán Mittal y Arcelor? Como se sabe, la mayoría de F&A que tienen éxitos –y las que no- dependen de factores organizativos y humanos. “LA clave de esto es que en una fusión entre iguales”, sostiene Aditya, aunque con argumentos voluntaristas. “Al cabo, no creo que las culturas de Mittal y Arcelor sean tan dispares. Venimos, sí, de contextos diferentes, pero operamos en los mismos mercados. Por supuesto, cada grupo debe trabajar de consuno con el otro”-
Knowledge@Wharton recordó que, meses atrás, Aditya Mittal calificaba a China como máxima prioridad. ¿Seguirá siendolo? “Absolutamente, sí. Incluso lo será más pues podremos enfocarnos como grupo en esa plaza y su crecimiento”-
