Pese a ciertos gurúes, la reactivación japonesa parece seria

La mayoría de indicadores muestra que la cuarta economía va recobrándose. Al mismo tiempo, Japón sigue afrontando cuestiones fundamentales. Por ejemplo, bancos anacrónicos, masiva deuda pública interna e inestables relaciones políticas con China. Después de tres lustros de estancamiento, iniciado al estallar la burbuja de 1989/90 y concluidos en 2004, la deflación afloja y los tipos de interés, clavados en cero durante casi seis años, empiezan a aumentar (pero llegan a apenas 0,25% anual en el cortísimo plazo).

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Si bien hubo algunos arranques frustrados, ahora el optimismo se cifra en la elección, por amplio margen, del primer ministro Shinzo Abe, que mantiene las líneas económicas de Junichiro Koizumi. Su plataforma ofrece continuidad de ciertas reformas básicas. Entre ellas, más disciplina financiera, garantías menos rígidas al empleo de por vida –no se eliminan, como suponen medios occidentales- y una espectacular reforma del ahorro postal, que acumula unos US$ 12 billones (o sea, el producto bruto interno de Estados Unidos).

Si bien el ritmo les parece glacial a los mercados, se adecúa perfectamente a las necesidades locales. Como China o Rusia, Japón no compra el tipo de globalización que quieren los mercados financieros y bursátiles.

Este proceso deriva de cambios en desmedro de burócratas e intereses creados que echaban mano a fondos públicos para solventar actividades en decadencia o sectores incapaces de competir. Su objeto era generar empleo o apoyo a políticos, pero el resultado fue una malversación del crédito y trabas para restructurar empresas.

Eso se evidencia comparando el pobre desempeño de los bancos con los éxitos estilo Toyota, Nissan o Sony. En octubre, el Fondo Monetario Internacional elevó de 1,8 a 2,3% la proyección de crecimiento para el PBI real en 2007 y anticipó “un fuerte rebote en la economía física”.

Un cambio clave es el nuevo margen de flexibilidad laboral, que abre una brecha en el viejo “pacto social” japonés, o sea el empleo de por vida (sin suprimirlo). Aquel régimen produjo generaciones de asalariados dispuestos a trabar largas horas a cambio de estabilidad en el largo plazo, legado de la reforma Meiji (1868/73), como ocurría con el modelo alemán de 1871 hasta fines del siglo XX. En la nueva fase, se permite contratar o tercerizar mano de obra, por lo cual la proporción de personal temporario ha pasado de 18% en 1990 a 33% en 2006, sobre un total de 65 millones de asalariados.

Pese a esas facilidades, muchas empresas han encontrado formas de dedicarse a productos de avanzada, que permiten mantener gente con sueldos altos. En Toyota, otras plantas de Nagoya y varias zonas del país, la industria marcha extremadamente bien. Algunas firmas han encontrado nichos de alta tecnología o rubros que tiene sentido producir en Japón. Por ende, crecen esos sectores y su demanda laboral.

Se percibe recuperación en industrias tradicionales que, se supuso, emigrarían a otras partes de Asia oriental o mneridional en pos de costos y salarios bajos. En vez de adoptar duros planes de restructuración –favoritos en EE.UU.-, las empresas se dieron tiempo. No se apresuran a copiar prácticas de management occidentales y, por ende, no ponen énfasis en recortar costos despidiendo personal.

Ahora que la economía sigue va reactivándose, esas compañías se sienten reivindicadas por respetar un elemento tradicional en la cultura del país. O sea, algo que sus colegas norteamericana han perdido: el equilibrio entre lealtad empleado-empleador y rentabilidad.

Varios bancos ilustran lo que sucede en el mercado laboral japonés: tercerizan tareas de medio tiempo o contratan temporariamente. En especial, la atención al público, puesta en manos de mujeres. Según legislación vigente desde 2003, determinados sectores pueden tomar empleados por hasta tres años. Ahora vence la primera camada de contratos. Pero, en lugar de despachar esa gente y poner otra, los bancos optan por pasar a planta permanente los elementos más eficaces y productivos. Eso muestra la amplitud de la reactivación financiera y, de paso, la evolución del mercado laboral hacia pautas de mejor desempeño y menor rigidez.

Por supuesto, la refoma bancaria ha sido clave de la recuperación financiera. Tras el colapso en los mercados inmobiliario, bursátil y de arte, a principios de los años 90, los bancos quedaron con una gran masa de incobrables. A tal punto que, de habérseles aplicado cánones internacionales, habrían sido declarados insolventes. En vez de obligarlos a poner las cosas en orden, el gobierno les toleró excesiva permisividad con esas carteras. Las entidades continuaron aprobando préstamos a sus peores deudores, sólo para no desactivar acreencias.

Pivote en el proceso fue el colapso de Long-term Credit Bank, nacionalizado en 1998 para rescatarlo y, luego, adquirido –libre de polvo y paja- por una entidad extranjera. Rebautizado Shinsei Bank (el término significa “vida nueva”), en 2000 escandalizó al “establishment” negándose a salvar Sogo, venerable pero quebrada gran tienda. Al cabo, la firma cerró. Otros bancos se enojaron con Shinsei, pero su actitud llevó a una limpieza general de malas carteras.

La reactivación también fue facilitada por fusiones y adquisiciones, que generaron tres megabancos: Mizuho, Mitsubishi-UFJ, Mitsui-Sumitomo. Así, las ganancias netas totales de las seis máximas entidades sumaron US$ 115.000 millones en la primera mitad del año fiscal 2006/7, que cierra en marzo próximo.

La mayoría de indicadores muestra que la cuarta economía va recobrándose. Al mismo tiempo, Japón sigue afrontando cuestiones fundamentales. Por ejemplo, bancos anacrónicos, masiva deuda pública interna e inestables relaciones políticas con China. Después de tres lustros de estancamiento, iniciado al estallar la burbuja de 1989/90 y concluidos en 2004, la deflación afloja y los tipos de interés, clavados en cero durante casi seis años, empiezan a aumentar (pero llegan a apenas 0,25% anual en el cortísimo plazo).

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Si bien hubo algunos arranques frustrados, ahora el optimismo se cifra en la elección, por amplio margen, del primer ministro Shinzo Abe, que mantiene las líneas económicas de Junichiro Koizumi. Su plataforma ofrece continuidad de ciertas reformas básicas. Entre ellas, más disciplina financiera, garantías menos rígidas al empleo de por vida –no se eliminan, como suponen medios occidentales- y una espectacular reforma del ahorro postal, que acumula unos US$ 12 billones (o sea, el producto bruto interno de Estados Unidos).

Si bien el ritmo les parece glacial a los mercados, se adecúa perfectamente a las necesidades locales. Como China o Rusia, Japón no compra el tipo de globalización que quieren los mercados financieros y bursátiles.

Este proceso deriva de cambios en desmedro de burócratas e intereses creados que echaban mano a fondos públicos para solventar actividades en decadencia o sectores incapaces de competir. Su objeto era generar empleo o apoyo a políticos, pero el resultado fue una malversación del crédito y trabas para restructurar empresas.

Eso se evidencia comparando el pobre desempeño de los bancos con los éxitos estilo Toyota, Nissan o Sony. En octubre, el Fondo Monetario Internacional elevó de 1,8 a 2,3% la proyección de crecimiento para el PBI real en 2007 y anticipó “un fuerte rebote en la economía física”.

Un cambio clave es el nuevo margen de flexibilidad laboral, que abre una brecha en el viejo “pacto social” japonés, o sea el empleo de por vida (sin suprimirlo). Aquel régimen produjo generaciones de asalariados dispuestos a trabar largas horas a cambio de estabilidad en el largo plazo, legado de la reforma Meiji (1868/73), como ocurría con el modelo alemán de 1871 hasta fines del siglo XX. En la nueva fase, se permite contratar o tercerizar mano de obra, por lo cual la proporción de personal temporario ha pasado de 18% en 1990 a 33% en 2006, sobre un total de 65 millones de asalariados.

Pese a esas facilidades, muchas empresas han encontrado formas de dedicarse a productos de avanzada, que permiten mantener gente con sueldos altos. En Toyota, otras plantas de Nagoya y varias zonas del país, la industria marcha extremadamente bien. Algunas firmas han encontrado nichos de alta tecnología o rubros que tiene sentido producir en Japón. Por ende, crecen esos sectores y su demanda laboral.

Se percibe recuperación en industrias tradicionales que, se supuso, emigrarían a otras partes de Asia oriental o mneridional en pos de costos y salarios bajos. En vez de adoptar duros planes de restructuración –favoritos en EE.UU.-, las empresas se dieron tiempo. No se apresuran a copiar prácticas de management occidentales y, por ende, no ponen énfasis en recortar costos despidiendo personal.

Ahora que la economía sigue va reactivándose, esas compañías se sienten reivindicadas por respetar un elemento tradicional en la cultura del país. O sea, algo que sus colegas norteamericana han perdido: el equilibrio entre lealtad empleado-empleador y rentabilidad.

Varios bancos ilustran lo que sucede en el mercado laboral japonés: tercerizan tareas de medio tiempo o contratan temporariamente. En especial, la atención al público, puesta en manos de mujeres. Según legislación vigente desde 2003, determinados sectores pueden tomar empleados por hasta tres años. Ahora vence la primera camada de contratos. Pero, en lugar de despachar esa gente y poner otra, los bancos optan por pasar a planta permanente los elementos más eficaces y productivos. Eso muestra la amplitud de la reactivación financiera y, de paso, la evolución del mercado laboral hacia pautas de mejor desempeño y menor rigidez.

Por supuesto, la refoma bancaria ha sido clave de la recuperación financiera. Tras el colapso en los mercados inmobiliario, bursátil y de arte, a principios de los años 90, los bancos quedaron con una gran masa de incobrables. A tal punto que, de habérseles aplicado cánones internacionales, habrían sido declarados insolventes. En vez de obligarlos a poner las cosas en orden, el gobierno les toleró excesiva permisividad con esas carteras. Las entidades continuaron aprobando préstamos a sus peores deudores, sólo para no desactivar acreencias.

Pivote en el proceso fue el colapso de Long-term Credit Bank, nacionalizado en 1998 para rescatarlo y, luego, adquirido –libre de polvo y paja- por una entidad extranjera. Rebautizado Shinsei Bank (el término significa “vida nueva”), en 2000 escandalizó al “establishment” negándose a salvar Sogo, venerable pero quebrada gran tienda. Al cabo, la firma cerró. Otros bancos se enojaron con Shinsei, pero su actitud llevó a una limpieza general de malas carteras.

La reactivación también fue facilitada por fusiones y adquisiciones, que generaron tres megabancos: Mizuho, Mitsubishi-UFJ, Mitsui-Sumitomo. Así, las ganancias netas totales de las seis máximas entidades sumaron US$ 115.000 millones en la primera mitad del año fiscal 2006/7, que cierra en marzo próximo.