Apocalípticas versiones sobre la “siniestra llegada” de robots y de inteligencia artificial perversa y dominadora del ser humano, inundan el debate permanente sobre ventajas y desventajas del nuevo escenario.
En verdad el avance de la IA y de la automatización es creciente y sin pausa. Pero al mismo tiempo, todo empleo que desaparece da lugar a otro nuevo, aunque éste demande capacitación específica que antes no era necesaria.
Entretanto, nuevos y valiosos temas en el área de recursos humanos pasan casi inadvertidos, cuando en verdad tienen un potencial revolucionario transformador en la vida de las personas y en el comportamiento de la sociedad.
Tópicos como muchos de los que se desarrollan en este informe, en asuntos tan diversos como el equilibrio entre trabajo y vida privada, el auge del empleo temporario con sus ventajas e inconvenientes, la búsqueda de talento innovador y la definición de lo que es un buen trabajo, lo que define a una buena marca empleadora, la redefinición del rol del responsable del área y de su potencial como futuro CEO de la empresa en la que trabaja.
Incansable búsqueda de talento
Las cualidades del buen trabajo
Durante todo el siglo 20 un buen trabajo era estable, duradero y con horario predeterminado. Hoy, cuando prácticamente cada persona tiene para eso una definición diferente, las empresas saben que retener a sus empleados es una tarea fenomenal.
En los últimos años los empresarios han convertido la búsqueda de talento innovador en una suerte de carrera armamentista. Entienden la ventaja competitiva de ser un buen lugar para trabajar y buscan demostrar lo mucho que valoran a sus empleados.
Aunque las empresas instalan salas de recreación y centros de bienestar, por lo general ambas cosas son vistas como algo superficial. Para atraer a las mejores y más brillantes personas las compañías deben tomar posición sobre las profundas cuestiones que se plantean hoy sobre el valor de la actividad humana en el lugar de trabajo. Esas cuestiones se refieren al contexto y al contenido de las actividades en la organización. Los empleados quieren hacer un “buen trabajo” de dos formas: quieren experiencias genuinamente gratificantes y también quieren hacer un aporte que esté en sintonía con sus valores.
Parte de este nuevo foco sobre la naturaleza del trabajo tiene que ver con la tecnología, dicen Bhushan Sethi y Carol Stubbings en un análisis que publica Strategy & Business. Los robots y la inteligencia artificial están amenazando con reemplazar algunas tareas humanas y todavía no se sabe con claridad cuáles empleos quedarán ni cómo van a ser reconfigurados. Pero donde los humanos se van a concentrar muy probablemente será en los aspectos más participativos, colaborativos y transparentes de los negocios. Al ver que las empresas comienzan a preferir el “compromiso” y no solo su tiempo en el trabajo, los empleados naturalmente van a dar prioridad al papel que les corresponde en las tareas a realizar y en cómo se hacen esas tareas, al valor de ese trabajo.
Por lo general las instituciones siempre van a la zaga de las revoluciones tecnológicas. Tuvo que pasar casi un siglo para que se libraran de las horrorosas condiciones de trabajo que comenzaron durante la Revolución Industrial. Las leyes diseñadas para regular el trabajo en la era de IA todavía no existen. Se supone que las empresas deberían actuar ahora para encontrar su propia definición de buen trabajo y desarrollar estrategias para ofrecerlo, no solo por sus empleados sino porque las mantendrá competitivas.
¿Qué es buen trabajo en el mundo actual?
Los autores creen que, por lo menos, implica un contexto laboral aceptable: reglas justas, niveles tolerables de cambio, autonomía y control sobre el trabajo propio y una posibilidad de realización.
Los empleados que dan a los clientes lo que quieren porque están entusiasmados con su empleo, crearán una relación poderosa que hará crecer el negocio. Para algunos, buen trabajo podría incluir un buen equilibrio entre trabajo y hogar y oportunidades de viajar. Buen trabajo también abarca la naturaleza de la organización: ¿es inclusiva, diversa y respetuosa? Los valores de las personas están en consonancia con los de la organización. ¿Los empleados aprueban las metas de la empresa y ven cómo sus esfuerzos aportan algo?
Casi siempre hay un elemento de propósito: ¿Ayuda la organización, en opinión de sus empleados, a mejorar el mundo y la vida?
No todas las empresas pueden salvar el mundo. Muchas áreas de trabajo, como bienes y servicios para el consumo, pueden presentar desafíos éticos para la gente por una serie de razones. Pero la forma en que los empleados experimentan su tarea diaria es algo que está dentro del control de los jefes.
Si suponemos que brindar una experiencia de buen trabajo es fuente de ventaja competitiva para las empresas porque conduce a un mejor desempeño y a mejores resultados, entonces las empresas deberán dedicar más esfuerzos a eso.
Insatisfacción en el personal
Hay una enorme cantidad de personas que no están satisfechas con la cantidad de trabajo que les asignan –sienten que o es o mucho o poco– y con el efecto que la carga laboral tiene en su vida privada. El estudio de PwC “Preparing for Tomorrow’s Workforce, Today” muestra que dos tercios de las compañías no logran hacer manejable la carga laboral, y que 80% no dan prioridad a programas que contribuyan al bienestar o salud mental de los trabajadores, aunque advierten que esos temas son importantes. La Organización Mundial de la Salud describe el estrés como la “epidemia del siglo 21”.
Hay una cantidad de factores que contribuyen a la insatisfacción del empleado. El desarrollo de IA hace inevitables ciertos cambios. Cuando los empleos son divididos en las tareas que los componen y algunas de esas tareas se automatizan, las empresas deben reestructurar y revaluar el aporte de la gente.
Ya hay muchos países donde no se espera que un empleo dure toda la vida o conduzca a una pensión llevadera. Las personas que comienzan a trabajar hoy se van a jubilar mucho más tarde que sus padres y trabajarán sobre una base mucho menos segura, cambiando frecuentemente de empleo a lo largo de su vida laboral. Sin embargo, las políticas salariales siguen atadas a un mundo donde las personas trabajan de 9 a 5 y se jubilan a los 65 años.
La “gig economy” (la economía de las changas”), la amenaza de los robots y la sobrecarga que implica la conectividad de 24/7 están haciendo daño.
El informe más reciente realizado por PwC analiza los factores que pueden ayudar a crear el buen trabajo. La encuesta global que abarcó más de 1.200 líderes de recursos humanos en 10 sectores industriales en 79 países, muestra la importancia que tiene para la gente el lado humano del trabajo.
Los factores humanos
En el corazón de los próximos cambios en el trabajo están las personas que los harán realidad. La vida laboral de los seres humanos es su historia de vida: pasan más horas trabajando que haciendo cualquier otra cosa. Y la vida laboral se alarga: los que viven hasta los 60 años tienen unas 93.600 horas productivas; los que viven hasta los 100 tienen 218.400 horas. Las empresas que triunfen serán las que creen el tipo de discurso que atrae a la gente y que luego sus líderes sostienen con acciones. Esas empresas deberán ser flexibles y adaptables. No hay un modelo único: las trayectorias de un graduado de 25 años, de un vendedor y de un gerente no son las mismas.
Analizando lo que los líderes saben y lo que están haciendo, los investigadores identificaron cinco áreas específicas en donde las organizaciones pueden hacer algo para aliviar el estrés y las ansiedades que experimentan los empleados. Tienen que ocuparse del agotamiento y aumentar la vitalidad, crear resiliencia social, fomentar la agilidad y la adaptabilidad, apoyar el “intraprendimiento” y brindar autonomía. Si no se encaran esos problemas, si no se permite que Recursos Humanos tome las medidas necesarias, no cambiará la actitud de muchas personas con respecto a su empleo.
La implementación de la agenda deberá luego ser medida y conectada con la recompensa. De otro modo los empleados tendrán la sensación de que a la gerencia no le importa.
1. Combatir el agotamiento. Para que las personas prosperen y mantengan su bienestar durante su larga vida laboral, las organizaciones deben asegurar que sus prácticas y procesos de trabajo no las agoten. Hoy la vida laboral no es una carrera corta, es una maratón. Pero trabajar durante muchas horas y estar a disposición 24/7 siguen siendo considerados factores de éxito.
2. Crear resiliencia social. Mucha gente cree que la soledad y su efecto en la productividad es algo que ocurre fuera del trabajo, dentro de las propias redes personales, pero eso no es así. A pesar de que esta es la era de las redes sociales, la tasa de soledad en Estados Unidos se duplicó desde 1980 y las empresas están padeciendo ausentismo debido a la depresión.
3. Fomentar adaptabilidad y agilidad. En el futuro, cuando sea normal que la gente viva hasta los 100 años, la recapacitación se volverá la norma por el permanente cambio de los empleos y las habilidades que exijan. El método tradicional de aprendizaje que aplican las empresas hoy no será suficiente para estar al día con el cambio tecnológico. Y las etapas en que sea necesaria la capacitación serán diferentes para un recién graduado, por ejemplo, que para un operador de máquina herramienta cuyo trabajo pasa a a manos de un robot. Las empresas deberán planificar esta actualización de habilidades.
4. Apoyar el “intraprendimiento.” Hoy hay muchos jóvenes que quieren manejar su propio negocio. Mucho más que antes. Y la gente mayor también se está pasando el emprendedorismo. Las organizaciones que no logren crear oportunidades para el “intraprendimiento”, o sea, alentar a los empleados a desarrollar nuevas ideas comercialmente viables , corren el riesgo de quedarse sin esas ideas innovadoras. La clave está en crear un entorno dentro de la compañía donde se fomente la innovación y los empleados tengan la posibilidad de correr riesgos para ponerlas a prueba.
5. Brindar autonomía. Ante la transformación del paisaje laboral los empleados valoran la posibilidad de elegir. Con frecuencia los encuestadores escuchan que la gente sacrificiaría ingresos para tener más control sobre cómo y en qué trabajan. Hay investigaciones hechas por neurocientíficos que demuestran que la sensación de impotencia puede atrofiar la motivación y hasta afectar la salud.
Beneficios y costos en el uso de personal temporario
Hay un auge global de la gig economy (un mercado global con trabajadores esporádicos, por corto tiempo o por tareas específicas, en oposición al escenario de trabajadores en nómina). En Estados Unidos, por ejemplo, uno de cada cinco trabajadores, es contratista o free-lancer. En la próxima década se estima que la mitad de la fuerza laboral será personal temporario.
Algo similar a lo que ocurre en la Unión Europea, donde el número de trabajadores temporarios se duplicó entre 2000 y 2014, y sigue con muy buen ritmo de crecimiento.
Empresas grandes y chicas utilizan el método con entusiasmo, y se benefician de su gran flexibilidad. Pero también hay costos importantes que no hay que subestimar. Hay signos claros de que la práctica se ha instalado con fuerza también en nuestro país.
Para los empleadores, la necesidad de reducir costos y de conseguir mayor flexibilidad, son ventajas muy apreciadas. Sin embargo, los estudiosos del fenómeno advierten riesgos, como ser: daño relevante sobre la performance empresaria al instalar una cultura de la inestabilidad, soslayar un conocimiento institucional que pasa a ser desechado, y mayores costos de entrenamiento y de reclutamiento.
Entre los principales hallazgos destacan: hay un capital humano que se pierde cuando se va el empleado transitorio; que debe ser reemplazo con el reentrenamiento adecuado que insume tiempo y tiene costos. Por último, no siempre se consiguen reemplazos en el mercado de los transitorios.
Equilibro entre trabajo y vida privada
Era millennial: hacer realidad el equilibrio trabajo/ vida privada
Durante años se aceptó que las mujeres valoran más que los hombres las carreras que permiten flexibilidad. La idea generalizada es que los hombres quieren ascender y que las mujeres quieren, además, otras cosas. Sin embargo, eso ya cambió.
Un estudio reciente encuestó a 1.500 jóvenes estudiantes de MBA y graduados de las principales escuelas de negocios de Estados Unidos y las respuestas que recogió desmienten esas teorías. El estudio, realizado por Julie Coffman, Priscilla Schenck y Melissa Artabane para Bain & Company, muestra que el equilibro entre trabajo y vida privada ya no es solamente un asunto de mujeres.
Casi la mitad de los muchachos y muchachas enrolados en programas de MBA proyectan dar más importancia, en su carrera laboral futura, a los compromisos no laborales que al progreso en sus carreras. Y los dos sexos por igual consideran que el mayor obstáculo para lograr sus metas es la eterna lucha entre el progreso en la carrera y otras prioridades de la vida.
El nuevo estudio confirma otros parecidos entre los géneros. Hombres y mujeres se anotan en escuelas de negocios para tener mejores posibilidades y mayor experiencia. Ambos géneros aspiran a tener empleos parecidos una vez graduados. Números casi equivalentes de mujeres y hombres quieren llegar a la alta gerencia (69% de mujeres y 68% de hombres).
Sin embargo, tanto hombres como mujeres también quieren en su vida profesional más espacio para la familia y compromisos no laborales. En general, los estudiantes de MBA piensan en forma más totalizadora sobre qué es lo que quieren lograr en la vida, tanto profesional como personal. Ya no están enfocados solo en la trayectoria de la carrera. Aspiran a tener una vida rica y multidimensional.
El cambio más grande que se observa en la generación de los millennials es que los hombres ahora comparten la aspiración de una vida multifacética con las mujeres. Comienza a cerrarse la brecha de género ahora que los muchachos tienen preocupaciones que antes se consideraban puramente femeninas. Piensan en el papel que les va a tocar como padres junto con el sueño de llegar a ser altos ejecutivos.
El estudio revela, por ejemplo, que ambos géneros proyectan tener una participación activa en la formación de la familia. 80% de las mujeres y casi 70% de los varones dicen que quieren un rol activo en la crianza de los hijos cuando tengan una familia.
Más de la mitad de las mujeres y 44% de los hombres dicen que imaginan una carrera que les permita tomarse un descanso sin que eso les haga peligrar el ascenso.
Diferencias que se mantienen
Si bien hombres y mujeres comparten el mismo interés en tener una vida laboral multidimensional, se mantienen algunas diferencias. Cuando se les preguntó cuál era, a su criterio, la mejor manera de medir el éxito, ambos dijeron “impacto”, pero las mujeres lo mencionan con más frecuencia que los hombres (62% y 50%).
Los hombres mencionaron mucho la familia como instrumento de medición de éxito, tal vez para subrayar que están más conscientes que antes del equilibrio entre vida laboral y vida privada. De todos modos, eso no cambió las expectativas masculinas sobre el éxito financiero. En términos de métricas para el éxito, la riqueza viene en segundo lugar para los varones y la mencionan más frecuentemente (37% a 23% en las mujeres).
Este cambio en actitudes y metas tiene consecuencias porque los graduados de los MBA son el alimento de casi todas las compañías importantes del mundo. Los programas de master en administración de empresas siempre han sido considerados como los canales para acceder a carreras importantes y poderosas que exigen muchas horas de trabajo y mucho sacrificio, especialmente en los años inmediatos a la obtención del título.
Las compañías que reclutan allí siempre han buscado el prestigio de las instituciones para encontrar talento. Y han dependido de ese talento para fortalecer su reserva de líderes, suponiendo que muchos, si no la mayoría, de los nuevos empleados harán los mayores esfuerzos para llegar a los niveles más altos de la gerencia.
Pero una generación de líderes de empresas que ya no están solamente interesados en llegar a CEO obligaría a las universidades y a los empleadores a adaptar el currículum de manera que refleje la idea de que “el trabajo a toda costa” ya no es más atractivo para los hombres que para las mujeres. Puede que los millennials sigan aspirando a posiciones de liderazgo, pero también están buscando oportunidades de trabajo que les ofrezcan trayectorias menos tradicionales y modelos más flexibles de trabajo.
La consultoría ocupa el primer puesto tanto en la elección de hombres como de mujeres en la investigación de Bain. Pero las preferencias que ocupan el segundo y tercer lugar para estos proyectos de vida más equilibrada son, para los hombres, tecnología y emprendimientos; las mujeres coinciden, pero agregan un fuerte interés por trabajar en industrias con impacto social.
Ante estos cambios, los programas de MBA y los empleadores tienen dos opciones: adaptarse a estas nuevas prioridades o arriesgarse a perder talento futuro.
Los programas de estudio que desean mostrar que entienden este deseo de integración entre trabajo y vida deben convencer a quienes se anotan que les brindarán la instrucción, el aprendizaje experiencial y las oportunidades de carrera que buscan. Ya no se trata solo de enviar a alguien directamente a la cima; también deben formar crear líderes que puedan ser exitosos en el trabajo y en otras áreas de la vida.
Este énfasis debería atravesar todos los aspectos de la experiencia de un MBA. Las escuelas también deberían ofrecer acceso temprano a empleadores que valoran esas prioridades y a los ex alumnos que puedan entablar relaciones duraderas con los estudiantes una vez que estén insertados en el mundo real de la vida gerencial.
Desafíos para empleadores
A su vez los empleadores tienen sus propios desafíos para atraer a la próxima generación de líderes. Si los graduados buscan empleos que ofrezcan múltiples formas de triunfar, las empresas, además de prometer flexibilidad, deberán demostrar que tienen una cultura de trabajo y equipos gerenciales que aceptan diversos caminos hacia la cima y que han desarrollado e implementado modelos flexibles de trabajo que puedan incluir empleo de medio tiempo, licencias, teletrabajo y tareas compartidas.
Las empresas deberán demostrar que valoran tanto al hombre como a la mujer para el cuidado de personas y que apoyan con entusiasmo las muchas maneras en que los empleados pueden triunfar sin sacrificar sus prioridades no laborales.
Hacer esto bien va a requerir un importante cambio cultural de parte de las empresas que reclutan talento nuevo. Muchas culturas empresariales premian implícita o explícitamente la agresividad en los profesionales jóvenes, algo que los lleva a pensar que si desaceleran no van a causar buena impresión a sus supervisores. Además, muchos procesos de promoción premian las horas trabajadas en el escritorio más que cualquier otro modo de medir logros. Para que los modelos de trabajo flexible tengan éxito las organizaciones deben cambiar la forma en que conciben la progresión de la carrera y las políticas y conductas que refuerzan las actuales prácticas de promoción. Nada de esto es fácil.
Una investigación anterior mostró que hombres y mujeres tienden a comenzar sus carreras aspirando llegar al nivel más alto y alto grado de confianza en que pueden lograrlo. Lamentablemente, en el transcurso de sus carreras, muchas mujeres pierden su aspiración y su confianza. Parte de esta pérdida proviene de desinterés por sacrificar otras prioridades para encajar en lo que creen que son los estereotipos del éxito en su organización. También resulta de una ausencia de apoyo e inspiración para que avancen al siguiente nivel. Por eso es doblemente importante que las empresas cumplan sus promesas con formas concretas de apoyo y recompensen la búsqueda de prioridades profesionales y personales.
Con la llegada de esta nueva generación, las empresas y los programas de MBA ya no pueden darse el lujo de ignorar o minimizar el deseo de vivir vidas multidimensionales o de invertir en esto solo como un “problema de la mujer”. Tanto el hombre como la mujer van a elegir carreras en educación y otras que les permitan dedicarse bien al trabajo y a la familia o a otras actividades. Las escuelas y las compañías que confíen en los MBA para llenar sus cargos de liderazgo tendrán que aggiornarse día a día con estos cambios de prioridades. De lo contrario el talento se irá a otra parte en los años venideros.
Desafíos del trabajo independiente
La costumbre de respetar el horario de nueve de la mañana a cinco de la tarde tiene bastante poco que ver con lo que está haciendo buena parte de los empleados actuales en la actualidad. Millones de personas obtienen varios ingresos y trabajan en forma independiente en lugar de tener empleos estructurados con sueldo fijo. Esto no es un fenómeno nuevo pero todavía no ha sido medido en estadísticas oficiales y eso impide tener una visión clara de una gran porción de la actividad laboral.
Para entender mejor el trabajo independiente y lo que motiva a la gente que lo adopta, un equipo de investigadores del McKinsey Global Institute encuestó a unas 8000 personas en Europa y Estados Unidos. Les preguntaron sobre sus ingresos en los últimos 12 meses y sobre satisfacción profesional y aspiraciones para el futuro.
El informe resultante, Independent work: Choice, necessity, and the gig economy, revela que hasta 162 millones de personas en Europa y Estados Unidos –o entre 20 y 30% de la población en edad de trabajar– realiza alguna forma de trabajo independiente. Esos trabajadores, si bien muy diversos demográficamente, se clasifican en cuatro segmentos:
Agentes libres, quienes eligen activamente el trabajo independiente y derivan de él su principal ingreso; trabajadores ocasionales, quienes usan el trabajo independiente como ingreso complementario y lo hacen por elección; reticentes, quienes obtienen su ingreso primario con trabajo independiente pero preferirían un empleo tradicional; y los apretados financieramente, quienes hacen trabajo independiente complementario por necesidad.
El trabajo independiente está evolucionando rápidamente en las plataformas digitales, que facilitan las conexiones directas entre los clientes que necesitan un servicio y los trabajadores que pueden brindarlo. Hoy, apenas 15% de los trabajadores independientes encuestados han usado una plataforma digital para encontrar trabajo, pero la denominada economía on-demand crece a toda velocidad.
Se redefine el papel del sector
Recursos Humanos como un camino al puesto de CEO
Durante muchas décadas este departamento fue una simple función de back-office, dedicado a tareas administrativas y sus jefes no llegaban nunca a tener influencia en la alta gerencia de la organización. Eso ya está cambiando de modo sustancial.
Aunque los ejecutivos de hoy reconocen la ventaja competitiva del capital humano, las prácticas de talento que aplican sus organizaciones están atascadas en el siglo 20. Los procesos clásicos de planificación de talento están pensados para entornos conocidos, con la forma tradicional de hacer las cosas y para organizaciones donde el clásico organigrama sigue dictando cómo hay que manejar al personal.
Por eso es que la repentina intensidad con que las empresas se están interesando en el personal, en el talento, en la cultura y en los recursos humanos es una reacción que podría interpretarse como tardía a una de las transformaciones económicas más trascendentales de la historia.
Cuando en el transcurso del siglo pasado se produjo en el mundo desarrollado un giro de la manufactura a los servicios, la gente se convirtió en la materia prima más importante de muchas industrias. Y sin embargo, en la mayoría de las grandes empresas, Recursos Humanos siguió siendo una función más, responsable del cumplimiento de las leyes laborales, de los beneficios y otras tareas administrativas.
No era un departamento que buscaran aquellos que aspiraban a liderar la compañía ni tampoco un lugar al que recurrieran los dirigentes para que los asistieran con la estrategia. Esto tampoco cambió cuando se transformó profundamente la constitución de la fuerza laboral, cuando en Estados Unidos aumentó el porcentaje de casi 34% en la década de 1950 a casi 60% en la actualidad.
Tampoco cambió cuando los sueldos y los beneficios se volvieron más complejos con la aparición de la cobertura de salud a cargo del empleado y las licencias con goce de sueldo.
Es difícil decir exactamente qué fue lo que hizo que las empresas se decidieran a ponerse al día en este tema. Pero en los últimos 10 años –entre la podredumbre que dejó a la vista la crisis financiera de 2008 y los escándalos revelados por el movimiento #MeToo que aparecieron casi diez años más tarde– se produjo una ola de consideraciones sobre “las personas”: desde prestar más atención a la diversidad hasta escuchar los reclamos de buscar un equilibrio entre el trabajo y la vida privada. Todo eso necesitó que las empresas tomaran una serie de medidas.
“Quiénes pueden ejecutar esto?”
Todo esto, además, tomó por sorpresa a un departamento cómodamente instalado en cuestiones más bien administrativas. Ahora comienza a cambiar y muchos empleadores cambian sus expectativas sobre el departamento de RR.HH. y de sus gerentes (cuya sigla en inglés es CHRO por Chief Human Resources Officer).
Así como el mundo empresarial comenzó a tratar al CFO con más respeto luego de los escándalos de malversación de fondos que dominaron los titulares de los diarios a comienzos del siglo y les dieron responsabilidades que no habían tenido nunca, ahora las empresas comienzan a redefinir el rol y las expectativas de sus CHRO.
Un sello distintivo del nuevo pensamiento sobre RR.HH. es que debería estar al mando de alguien cuya experiencia le conecte con la estrategia y las operaciones del negocio en general. Un reciente análisis advirtió una marcada diferencia en los tipos de experiencia que los nuevos CHRO traen a la función.
Uno de los ejemplos más extremos de esta tendencia es el nombramiento en 2014 de Kathleen Hogan como vicepresidenta de RR.HH en Microsoft. Hogan, ex desarrolladora en Oracle y socia en McKinsey & Co., controlaba en Microsoft el servicio al cliente y fue vicepresidente de Servicios antes de asumir en su rol actual. Hasta entonces, jamás había trabajado en Recursos Humanos.
La idea de que un empleador salga a buscar fuera del área de Recursos Humanos alguien que conduzca ese sector es novedosa, pero ya no sorprende tanto. Después de la crisis financiera de 2008 había demasiadas prioridades en qué ocuparse como para prestar mucha atención a Recursos Humanos. Pero cuando la economía se recuperó y se intensificaron las demandas de innovar el departamento del personal, las compañías comenzaron a darse cuenta de que necesitaban una alianza clara, inteligente entre la estrategia comercial y la estrategia de personal.
“Los CEO y los CFO comenzaban a preguntarse: ¿Dónde están las personas que pueden ejecutar esta alianza? Y esas personas no estaban en RR.HH., dice Verity Creedy, gerente de RR.HH. de la consultora DDI.
“Pero en los últimos 18 meses hemos comenzaado a ver que aumentan las consultoras de clientes que quieren invertir más en sus departamentos de RR.HH. y en las personas que trabajan en él”.
Todo depende del talento
Talent Wins es un libro publicado en 2018 por Dominic Barton, socio gerente de McKinsey & Company: Ram Charam, experto en gobierno corporativo y Dennis Carey, vicepresidente de Korn Ferry
Según los autores la clave del futuro de la compañía se encuentra en la función Recursos Humanos. Esa es la razón fundamental por la que el CHRO debe ser, junto al CFO, uno de los dos lugartenientes más importantes del CEO. La mayoría de las compañías reconocen la ventaja competitiva del talento y sin embargo las prácticas de talento que usan sus organizaciones son vestigios de una era ya pasada.
A medida que el trabajo y las organizaciones se vuelven más fluidos y las estrategias de negocios implican aprovechar nuevas oportunidades en un entorno en permanente transformación va llegando el momento en que los CEO que buscan triunfar en su cargo valoricen el talento, algo que nunca ha sido tan importante como ahora para el éxito de la organización. Los autores ofrecen el libro como un instrumento que ayude a aprovechar el capital humano con la misma eficacia que el capital financiero.
¿Un camino hacia el puesto de CEO?
Históricamente, para los líderes, la función de RR.HH era una especie de calle ciega, un departamento donde un empleado especialmente talentoso podía lucirse pero nunca trascender. Pero con la gran atención que se presta hoy al talento y la cultura, y el creciente interés en tener esas funciones manejadas por ejecutivos experimentados, no es difícil imaginar un día en que el puesto de CHRO se convierta en el camino natural hacia el rol de CEO.
Todavía no es frecuente, aunque ya ha ocurrido. Mary Barra fue nombrada CEO de General Motors. Ingeniera de profesión que manejó una planta de ensamblaje y fue jefa de productos de GM, Barra pasó dos años manejando Recursos Humanos antes de ser nombrada en 2014 para el puesto número uno de la compañía. El Washington Post dijo por aquellos días que era extraño que alguien considerada material para CEO le hubieran asignado un cargo en RR.HH. “No es el camino típico para llegar al puesto de CEO” dijo al diario John Wood vicepresidente en Heidrick & Struggles. “Es más la excepción que la regla.”
Pero la investigación realizada por la firma del propio Wood sugiere que esto podría cambiar.
Heidrick & Struggles evalúa candidatos para roles ejecutivos según 11 factores que ve como impulsores del desempeño de un líder. Los factores incluyen cosas como previsión (o sea la capacidad para resolver problemas complejos, desarrollar soluciones creativas y pensar con habilidad), adaptabilidad, resiliencia la capacidad para poner a los clientes primero.
En una reseña de 80 CEO y 36 CFRO, Heidrick & Struggles descubrieron que los primeros sacan calificaciones más altas en ocho de los 11 factores. Pero en lo que la firma describe como “los dos factores más importantes” que se relacionan con el desempeño del CEO –crear equipos de talento y transmitir entusiasmo al personal– los CHRO salen mucho mejor que los CEO.
“Dediqué el libro Talent Wins a la gente de RR.HH que menosprecié durante tanto tiempo. Esas personas van a tener un rol realmente importante”, dice Barton.
Mientras tanto, gracias al creciente interés en talent management en los directorios de todo el mundo, los CHRO con ambiciones de CEO tienen más probabilidades que nunca de terminar en cargos de directorio con compañías que quieren aprovechar sus habilidades. Y aunque puede no ser un requisito, la experiencia de directorio es muy apreciada por las comisiones de selección que eligen CEO.
Los autores de Talent Wins sugieren que hay mucho trabajo por hacer en las empresas que quieren dar a las funciones de RR.HH y sus líderes el lugar que se merecen. Pero la posición de Barton luego de su reciente profundización del tema dice que el cambio de prioridades está llevando la administración del talento a la primera línea.
Interés por la IA y robótica
La inteligencia artificial, los robots y la automatización están creciendo en importancia en muchas áreas. Según confirma el libro “The Future of Work: Robots, AI and Automation” hay interesantes avances en finanzas, transporte, defensa nacional, ciudades inteligentes y salud, entre otras áreas. Las empresas están desarrollando soluciones que usan esas herramientas para mejorar la eficiencia y eficacia de sus operaciones y el funcionamiento de sus firmas.
Sin embargo, hay preocupación por el impacto de esos desarrollos sobre los puestos de trabajo y la privacidad personal. Una encuesta realizada en Estados Unidos por el Pew Research Center reveló que hay mucho nerviosismo sobre las tendencias que se avecinan. Descubrió que 65% de los adultos piensan que en 50 años, los robots y las computadoras “harán casi todo el trabajo que hoy realizan los seres humanos”.
Otra encuesta realizada en 2018, ésta por la Brookings Institution, encontró que a 49% de los usuarios adultos de Internet les preocupa que IA reduzca la privacidad personal y 38% teme que va a reducir el número de empleos.
Los principales resultados de la investigación de Brookings, que usó datos obtenidos de las búsquedas online de los usuarios, revelan las opiniones sobre IA, robots, y automatización en los buscadores online.
Las búsquedas muestran que el interés en IA y robótica se relaciona con los grandes avances de la investigación tecnológica.
Los locales de Amazon Go usan IA para llevar la cuenta de las compras de los clientes y cada vez más empresas están probando los vehículos sin conductor en las calles. Las noticias recientes sobre accidentes fatales pusieron de manifiesto los posibles peligros de probar nueva tecnología.
Las noticias acerca de que Cambridge Analytica había logrado acceso a datos de los usuarios de Facebook sin autorización aumentaron el número de búsquedas sobre privacidad en Internet. La General Data Protection Regulation de la Unión Europea, también genera un aumento en las búsquedas relacionadas con IA.
Trabajadores con las habilidades requeridas
Educación: clave para que IA no aumente el desempleo
El verdadero peligro que anuncia IA es la escasez de trabajadores con las habilidades necesarias. A mucha gente le preocupa que los robots –y otras máquinas con inteligencia artificial– estén ya listos para convertir al mundo en un mar de desempleo.
Pero hasta la lectura más somera de la historia muestra que temores como estos la humanidad ya los ha vivido, explica Peter Schwartz, vicepresidente de Salesforce y autor de The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World.
Para comenzar a demostrar su posición Schwartz cita artículos publicados en diferentes épocas. En el New York Times, en 1928, apareció un artículo con este título “La marcha de las máquinas deja manos desocupadas”. En 1956, otro anunciaba “Los trabajadores ven que la revolución de los robots los deja sin empleo”. En 1980, el mismo diario declaraba “Un robot va en pos de tu empleo” y en diciembre 2017 un editorial del Times de Londres preguntaba “¿Los robots les quitarán el empleo a nuestros hijos? y abajo la respuesta: “Probablemente”.
Sin embargo, al mismo tiempo, Estados Unidos se acerca al pleno empleo. Una vez más hay una oleada de advertencias sobre empleos perdidos y una vez más hay razones para dudar de esas advertencias. El verdadero peligro que se cierne con IA es una persistente escasez de trabajadores con las habilidades necesarias.
Es cierto que los robots se están haciendo cargo de muchas tareas repetitivas, algo que puede parecer amenazador para el empleo de los seres humanos. Pero hay que considerar esta tendencia en el contexto de la permanente innovación tecnológica y el progreso económico global que siempre se ha caracterizado por generar empleos para que cubran las personas.
En 1950 solo 55% de la población norteamericana tenía empleo. En 2015 el porcentaje subió a 60%, o sea, 100 millones más de puestos de trabajo después de introducir tecnologías que supuestamente mataban empleos: grúas, cajeros automáticos y hojas de cálculo. Lo mismo podría ocurrir con esta ola, especialmente si se aplican innovación en educación que podrían ayudar a la gente a adaptarse a los tiempos.
Lujos que se vuelven necesidades
Hay dos factores que explican, una y otra vez, que la automatización conduce a mayores niveles de empleo. El primero tiene que ver con que da a los clientes nuevas posibilidades o nuevos medios. Las nuevas tecnologías convierten los lujos de antes en necesidades presentes. Y esas nuevas necesidades deben ser sostenidas con trabajo. Por ejemplo, en 1950 muy poca gente podría viajar en avión. Pero a medida que fue bajando el precio del pasaje explotó el negocio del turismo de larga distancia.
Hoy, según fuentes autorizadas, hay casi 1.000 grandes parques de diversiones en todo el mundo que son visitados por alrededor de 1.000 millones de personas por año que crean, solo en Estados Unidos y Europa, más de 2,4 millones de empleos. Hay artistas y técnicos ingenieros que inventan nuevos juegos, hay actores que se fotografían con los niños, hay gerentes de puestos de comida o gerentes que crean campañas de marketing. Todo un conjunto de actividades que no existían en 1950.
Otro ejemplo: en 1960, cuando alguien necesitaba efectivo iba a la ventanilla del banco atendida por una persona. En 1967, cuando en Inglaterra el Barclays Bank instaló el primer cajero automático, la gente pensó que eso llevaría a la erradicación de la tarea de los empleados en ventanilla. No fue así. Fue cierto que los empleados contaron muchos menos billetes. Fue cierto que los bancos emplearon menos gente. Pero la nueva tecnología de los cajeros automáticos hizo que abrir una sucursal fuera más económico. Los empleados se encontraron resolviendo problemas mucho más complejos para los clientes y brindándoles una experiencia de cliente mucho mejor que en los años 60. El número total de empleados bancarios aumentó.
Pero hizo falta mucha capacitación. No hay dificultad en encontrar una vacante, lo difícil es encontrar personas para los empleos que existen.
Lo que perdura y lo que desaparece
El segundo factor que explica por qué no va a haber pérdida de empleo, aun en la actual ola de cambio tecnológico, tiene que ver con la naturaleza de los empleos. Una persona que tiene un empleo realiza muchas tareas diferentes, algunas vulnerables ante la automatización pero otras no. Entonces, si bien no es exacto decir que IA va a reemplazar muchos empleos, se puede decir que va a realizar muchas de las tareas incluidas en los empleos de hoy.
Las tareas físicas serán las más fáciles de automatizar. Las máquinas son excelentes para realizar grandes volúmenes de trabajo rutinario. Usan poder mecánico para reemplazar músculo humano. También van a reemplazar a personas para las tareas no especializadas de oficina.
Pero seguirán siendo inferiores para las tareas abstractas como resolución de problemas complejos y todavía peores para las interacciones que requieren empatía o sentido común. Tampoco podrán manejar fácilmente entornos nuevos donde la información es escasa. Machine learning necesita contar con muchos datos para que el sistema computarizado pueda hacer inferencias. Por eso, el manejo del personal, la solución de problemas no estructurados y la innovación seguirán siendo actividades imposibles de delegar a un robot.
Pero además, desaparecerán tareas viejas pero aparecerán nuevas. Los empleos del futuro se crearán alrededor de esas tareas nuevas. Las empresas deberán ayudar a sus empleados a actualizar sus capacidades y adquirir las habilidades necesarias. Aquellos que no dependan de un empleador deberán hacerlo por su cuenta.
Según algunos cálculos, 65% de los niños que hoy asisten a la escuela terminará haciendo tareas que todavía no existen. Necesitarán capacitarse continuamente y volver a aprender lo que alguna vez habían apendido.
Y lo mismo deberán hacer los empleados en el extremo opuesto de la escala etaria. Tendrán que aprender, incluso después de los 60 años, nuevas habilidades y nuevos negocios.
La redefinición de los empleos
De todas maneras, un líder de empresa deberá hacer frente al desafío de la automatización, pero de forma diferente. Deberá pensar más creativamente en los empleos que ofrece, en las tareas que los componen, en las habilidades que necesitará su personal y en la capacitación que les ofrece.
Para analizar sus empleos, deberá dividirlos en todas y cada una de las tareas que abarcan. Luego, identificar cuáles son ideales para las personas y cuáles se adaptan mejor para las máquinas.
Cualquiera de los empleos actuales puede ser analizados de esta forma. Por ejemplo, nadie necesita un camionero nada más que para trasladar un vehículo de un lugar a otro.
Pero en un mundo donde a las empresas se las valora por la calidad de la experiencia de cliente que brindan, van a necesitar empleados que puedan combinar las habilidades de un agente de servicio al cliente, con las de un vendedor y marketinero para sentarse al volante de esos camiones y relacionarse con los clientes mientras hace las entregas.
Por eso es que la capacitación se vuelve tan importante para empresas, gobiernos y sindicatos. No se trata solamente de brindarla sino de aumentar su eficacia.
Todos los programas que están surgiendo utilizan nueva tecnología para mejorar y acelerar el proceso de aprendizaje. Constantemente aparecen nuevas herramientas basadas en biología neural, nuevos paradigmas computacionales y machine learning; esas herramientas pueden acelerar y mejorar la capacidad de las personas para aprender. En muchos casos, las mismas tecnologías que parecen estar eliminando empleos serán los medios para brindar las nuevas habilidades que mantendrán empleada a la gente.
Recapacitar al personal para un nuevo entorno se ve como algo muy difícil. Si como sociedad no comenzamos a facilitar la educación y la recapacitación masiva, vamos a agrandar la brecha entre los que tienen y los que no tienen y a aumentar la inestabilidad económica y política en todo el mundo. La educación, por sí sola, no resolverá los problemas económicos, pero para lograr eso es imprescindible aumentar su eficacia.
Los que anuncian que los robots son la amenaza se asustan del peligro equivocado. Crear una cultura de aprendizaje permanente será la única forma de pasar de la economía de hoy a una nueva economía que brinde a la gente una oportunidad de prosperar. Es importante entender que la responsabilidad de brindar esa educación no puede recaer solamente en los gobiernos. Las empresas deberán tener un rol fundamental.
Las habilidades necesarias
Imprescindible capacitar para el trabajo del futuro
El problema de falta de talento es real y se agranda. Muchos ejecutivos creen que la responsabilidad de capacitar a los empleados no es de las empresas sino que corresponde corresponde al Gobierno, al sistema educativo y a los individuos mismos.
Otros adoptan un camino más proactivo en la preparación de sus trabajadores. Son los llamados “campeones del talento”.
Cincuenta años atrás nadie habría imaginado las habilidades que habría que tener para prosperar en la economía actual. La familiaridad con tecnologías y herramientas que todo lo transforman; la aparición de habilidades duras para la banca, publicidad y salud; el desdibujamiento de las diferencias entre habilidades duras y blandas.
Todos estos desarrollos eran impredecibles. Con la cuarta Revolución Industrial en marcha, si bien muchas de las habilidades actuales seguirán siendo importantes, hay una nueva generación de habilidades para trabajar que tienen la posibilidad de ser todavía más relevantes. Los dirigentes de las empresas que lo advierten intentan entender cómo encontrar, contratar y cultivar el talento adecuado. La próxima generación necesita lo que se ha dado en llamar “campeones de talento”, o sea líderes que entiendan la crisis de habilidades que se acerca y que estén haciendo algo para impedirla. Esa es la visión de Punit Renjen, CEO de Deloitte Global en el informe “Success Personified in the Fourth Industrial Revolution”.
Los campeones de talento
La Cuarta Revolución Industrial reduce las barreras entre los sistemas físicos y digitales, y crea un entorno donde inteligencia artificial, 5G, impresión en 3D y la Internet de las Cosas, todo eso tendrá un papel en la transformacion de todo tipo de negocios. Los empleados trabajarán en un sistema interconectado entre automatización y algoritmos. Los impactos de toda esta transformación serán profundos.
Según el informe, 55% de los ejecutivos creen que hay un desajuste muy grande entre las habilidades actuales y las que van a necesitarse en el futuro.Otro 46% no sabe qué habilidades se van a necesitar. Gran parte de la ansiedad que genera esa falta de habilidades se centra alrededor del rol de las nuevas tecnologías en los próximos años.
Esta evidente preocupación entre los líderes es alentadora porque indica que advierten el problema del talento. Muchos ejecutivos no creen que la responsabilidad de capacitar a los empleados recaiga en las empresas. 80% de los encuestados creen que el desarrollo de nuevas habilidades le corresponde al gobierno, al sistema educativo y a los individuos.
Y luego están los campeones del talento. Este subgrupo de ejecutivos adopta un camino más proactivo en la preparación de sus trabajadores. Según la encuesta, se sienten más responsables que sus colegas por la capacitación de sus empleados.
Esos líderes muestran algunos atributos en común. Para empezar, entienden de tecnología: están más dispuestos a invertir en tecnologías disruptivas y a usarlas Y lo más importante, les interesa determinar de qué manera los métodos socialmente responsables pueden aumentar las ganancias de la empresa. 64% de ellos dicen que han podido generar ingresos mediante inciativas sociales, comparado con apenas 51% de todos los otros encuestados. Esa combinación de conciencia social y metas comerciales es clave para retener a los trabajadores jóvenes, un grupo que ha convertido la responsabilidad social de las empresas en un factor importante en la decisión de elegir o quedarse con un empleador.
Crear y atraer
Crear la mejor fuerza de trabajo futura significa que los líderes de empresas deberán ser más estratégicos para crear un camino hacia el futuro del trabajo. La primera prioridad deberá ser mantener el personal al día con las tecnologías y técnicas que surjan, especialmente las que serán relevantes al negocio o industria. Deberán entender las prioridades y expectativas de esta generación y de la próxima. Deberán pensar qué habilidades van a necesitar, no mañana, sino en los años y décadas por venir.
Es inevitable que la Cuarta Revolución Industrial va a transformar la forma en que concebimos el talento. Identificar a los campeones del talento será un ingrediente vital para las organizaciones que logren navegar a través de esos cambios. Ellas serán las que impongan el debate sobre habilidades y talento además de crear una cultura corporativa rica y ambiciosa. Hemos cambiado notablemente el trabajo en los últimos 50 años. Los cambios que veremos en los próximos 50 serán todavía más profundos.
