A medida que se ajusta el mercado laboral, la retención de los trabajadores se convierte en uno de los aspectos más críticos en la gestión de recursos humanos, asegura el Consejo de Liderazgo Corporativo de Estados Unidos. Esta opinión es compartida por muchas empresas.
La rotación de personal, sin embargo, es un problema que se agudiza. Casi dos tercios de los supervisores y trabajadores señalan que este fenómeno aumentó en los tres últimos años, según un estudio realizado por la consultora Kepner-Tregoe.
Más de la mitad de las firmas tienen dificultades para retener a los trabajadores de buen rendimiento.
Algunos explican esta inestabilidad diciendo que al empleado no le gusta su trabajo, otros acusan a la gerencia.
Pero lo cierto es que los trabajadores hoy en día no sienten un compromiso a largo plazo con sus empleadores y tienden más a explorar otras oportunidades, determinó un estudio elaborado por Aon Consulting.
Para ellos, su vida privada y su carrera personal son tan importantes o más importantes que la empresa y sus metas.
Aun cuando las empresas no siempre han tenido conciencia de esto, los psicólogos reconocen cinco elementos básicos para que el empleado se sienta a gusto: una labor que le interese, el sentir que lo que hace es importante, una recompensa presente, la promesa de una mayor recompensa en el futuro y el reconocimiento de su labor.
Menos de la mitad de los empleados interrogados por Aon citaba el dinero como motivo para dejar la empresa, más bien, para la mayoría lo más importante era la necesidad de un mejor equilibrio entre trabajo y su vida familiar.
Este requerimiento vale tanto para hombres como para mujeres, según un sondeo realizado por Business Week y el Centro para el Trabajo y la Familia, del Boston College, en 1997. Los empleadores exigían demasiado a expensas de las familias, respondían los encuestados.
En respuesta, muchas firmas comenzaron a diseñar programas para que sus empleados disfrutaran mejor sus vidas tanto dentro como fuera del trabajo.
Aun cuando siguen siendo minoría, tienen toda una gama de actividades, que van desde horarios flexibles (57%) y guarderías (39%), hasta la autorización para llevar las mascotas al trabajo. Ejemplos de ellos:
• Marriott ofrece seminarios sobre trabajo y paternidad que complementan un programa similar para mujeres que viene impartiendo desde hace muchos años. Uno de ellos, destinado a reducir el estrés de la paternidad, agotó los cupos en menos de 24 horas.
• Hewlett-Packard, al notar que los hombres eran quienes menos aprovechaban un servicio de asesoramiento telefónico sobre cuidado infantil y temas afines que había emprendido, comprendió que ellos son más reacios que las mujeres a hablar sobre cuestiones personales. En consecuencia, decidió implementar la distribución de información vía Internet, sin necesidad de discusión.
• Parker Aeroespace emprendió varias iniciativas para fomentar la lealtad para con la empresa, incluyendo comunicaciones frecuentes, oportunidades de estrecha cooperación mutua entre pares y un programa de incentivos y reconocimientos.
• Frente a una rotación de personal de 80%, la fabricante de parabrisas Guardian Industries hizo una encuesta entre sus empleados para determinar qué los haría quedarse en la empresa.
Allí determinó que los turnos rotativos, que obligaban sus empleados a trabajar alternativamente de día y de noche, alteraban sus horarios para dormir, cuidar los niños y tener una vida social. La empresa decidió establecer turnos fijos y redujo la deserción a la mitad.
A medida que se ajusta el mercado laboral, la retención de los trabajadores se convierte en uno de los aspectos más críticos en la gestión de recursos humanos, asegura el Consejo de Liderazgo Corporativo de Estados Unidos. Esta opinión es compartida por muchas empresas.
La rotación de personal, sin embargo, es un problema que se agudiza. Casi dos tercios de los supervisores y trabajadores señalan que este fenómeno aumentó en los tres últimos años, según un estudio realizado por la consultora Kepner-Tregoe.
Más de la mitad de las firmas tienen dificultades para retener a los trabajadores de buen rendimiento.
Algunos explican esta inestabilidad diciendo que al empleado no le gusta su trabajo, otros acusan a la gerencia.
Pero lo cierto es que los trabajadores hoy en día no sienten un compromiso a largo plazo con sus empleadores y tienden más a explorar otras oportunidades, determinó un estudio elaborado por Aon Consulting.
Para ellos, su vida privada y su carrera personal son tan importantes o más importantes que la empresa y sus metas.
Aun cuando las empresas no siempre han tenido conciencia de esto, los psicólogos reconocen cinco elementos básicos para que el empleado se sienta a gusto: una labor que le interese, el sentir que lo que hace es importante, una recompensa presente, la promesa de una mayor recompensa en el futuro y el reconocimiento de su labor.
Menos de la mitad de los empleados interrogados por Aon citaba el dinero como motivo para dejar la empresa, más bien, para la mayoría lo más importante era la necesidad de un mejor equilibrio entre trabajo y su vida familiar.
Este requerimiento vale tanto para hombres como para mujeres, según un sondeo realizado por Business Week y el Centro para el Trabajo y la Familia, del Boston College, en 1997. Los empleadores exigían demasiado a expensas de las familias, respondían los encuestados.
En respuesta, muchas firmas comenzaron a diseñar programas para que sus empleados disfrutaran mejor sus vidas tanto dentro como fuera del trabajo.
Aun cuando siguen siendo minoría, tienen toda una gama de actividades, que van desde horarios flexibles (57%) y guarderías (39%), hasta la autorización para llevar las mascotas al trabajo. Ejemplos de ellos:
• Marriott ofrece seminarios sobre trabajo y paternidad que complementan un programa similar para mujeres que viene impartiendo desde hace muchos años. Uno de ellos, destinado a reducir el estrés de la paternidad, agotó los cupos en menos de 24 horas.
• Hewlett-Packard, al notar que los hombres eran quienes menos aprovechaban un servicio de asesoramiento telefónico sobre cuidado infantil y temas afines que había emprendido, comprendió que ellos son más reacios que las mujeres a hablar sobre cuestiones personales. En consecuencia, decidió implementar la distribución de información vía Internet, sin necesidad de discusión.
• Parker Aeroespace emprendió varias iniciativas para fomentar la lealtad para con la empresa, incluyendo comunicaciones frecuentes, oportunidades de estrecha cooperación mutua entre pares y un programa de incentivos y reconocimientos.
• Frente a una rotación de personal de 80%, la fabricante de parabrisas Guardian Industries hizo una encuesta entre sus empleados para determinar qué los haría quedarse en la empresa.
Allí determinó que los turnos rotativos, que obligaban sus empleados a trabajar alternativamente de día y de noche, alteraban sus horarios para dormir, cuidar los niños y tener una vida social. La empresa decidió establecer turnos fijos y redujo la deserción a la mitad.
