Para C. K. Prahalad, que junto con su colega Gary Hamel es el prestigioso maestro de estrategia empresarial, lo que interesa es la manera en que influyen los altos gerentes en el destino de las empresas y su mensaje es claro para cualquier organización de negocios: hay que abandonar el proceso de redimensionar que no da resultados, restituir el pensamiento estratégico a su lugar original en el diseño empresarial y, sólo entonces, proceder a transformar un negocio.
En una reciente entrevista que le hizo Management Review, Prahalad dice que “las empresas sometidas a una creciente competencia global entre los años ´80 y la actualidad concentraron su atención en cerrar la brecha del rendimiento. Las empresas con bajo rendimiento debían preocuparse por la reingeniería y por redimensionar (que siempre se entendió como reducirse). Si eso es todo lo que hacen, sin embargo, no van a resolver su problema de rendimiento en el largo plazo. Cada vez son más los gerentes que admiten que tienen que ir más allá de la reestructuración. Nuestro mensaje es: ¿cómo se sigue?, ¿cómo sostiene una empresa su capacidad para crear riqueza?”
Sobre qué significa “crear riqueza” Prahalad dice tres cosas: una, manejar la brecha del rendimiento, ponerlo a la par con los mejores del mundo, por lo menos. Segundo, anticipar y manejar cambios estructurales en los negocios. Su capacidad para adaptarse. Tercero, manejar nuevas oportunidades. Las empresas necesitan hacer estas tres cosas bien para crear riqueza.
El gran problema, dice el prestigioso ensayista, es que las empresas están dando demasiada importancia a la reducción de tamaño. La razón es bastante evidente. El redimensionamiento (downsizing; reducción de costos) es muy tangible, algo que se sabe hacer.
Manejar el crecimiento de los ingresos requiere más imaginación. Necesita de un proceso en el que se identifican oportunidades nuevas y se planifican innovaciones.
Estrategia no quiere decir correr grandes riesgos, sino eliminar los riesgos de las grandes oportunidades. Eso es, ciertamente, un tipo de habilidad y talento distinto del que hace falta para simplemente redimensionar.
Si se observa empresas que vienen adoptando el redimensionamiento desde hace siete u ocho años, se verá que están llegando a la conclusión que hay límites para ese proceso.
Para Prahalad lo sustantivo es preguntar cómo serán las empresas de alto rendimiento. La habilidad central –dice– es sólo una pieza del acertijo. Casi todas las compañías de alto rendimiento, sean pequeñas, medianas o grandes, tendrían algunas características comunes.
Tendrían una agenda intelectual de primer orden compartida y desarrollada con una participación bastante importante de gente de todos los niveles. Es lo que llama arquitectura estratégica, el territorio que la compañía desea ocupar.
Para C. K. Prahalad, que junto con su colega Gary Hamel es el prestigioso maestro de estrategia empresarial, lo que interesa es la manera en que influyen los altos gerentes en el destino de las empresas y su mensaje es claro para cualquier organización de negocios: hay que abandonar el proceso de redimensionar que no da resultados, restituir el pensamiento estratégico a su lugar original en el diseño empresarial y, sólo entonces, proceder a transformar un negocio.
En una reciente entrevista que le hizo Management Review, Prahalad dice que “las empresas sometidas a una creciente competencia global entre los años ´80 y la actualidad concentraron su atención en cerrar la brecha del rendimiento. Las empresas con bajo rendimiento debían preocuparse por la reingeniería y por redimensionar (que siempre se entendió como reducirse). Si eso es todo lo que hacen, sin embargo, no van a resolver su problema de rendimiento en el largo plazo. Cada vez son más los gerentes que admiten que tienen que ir más allá de la reestructuración. Nuestro mensaje es: ¿cómo se sigue?, ¿cómo sostiene una empresa su capacidad para crear riqueza?”
Sobre qué significa “crear riqueza” Prahalad dice tres cosas: una, manejar la brecha del rendimiento, ponerlo a la par con los mejores del mundo, por lo menos. Segundo, anticipar y manejar cambios estructurales en los negocios. Su capacidad para adaptarse. Tercero, manejar nuevas oportunidades. Las empresas necesitan hacer estas tres cosas bien para crear riqueza.
El gran problema, dice el prestigioso ensayista, es que las empresas están dando demasiada importancia a la reducción de tamaño. La razón es bastante evidente. El redimensionamiento (downsizing; reducción de costos) es muy tangible, algo que se sabe hacer.
Manejar el crecimiento de los ingresos requiere más imaginación. Necesita de un proceso en el que se identifican oportunidades nuevas y se planifican innovaciones.
Estrategia no quiere decir correr grandes riesgos, sino eliminar los riesgos de las grandes oportunidades. Eso es, ciertamente, un tipo de habilidad y talento distinto del que hace falta para simplemente redimensionar.
Si se observa empresas que vienen adoptando el redimensionamiento desde hace siete u ocho años, se verá que están llegando a la conclusión que hay límites para ese proceso.
Para Prahalad lo sustantivo es preguntar cómo serán las empresas de alto rendimiento. La habilidad central –dice– es sólo una pieza del acertijo. Casi todas las compañías de alto rendimiento, sean pequeñas, medianas o grandes, tendrían algunas características comunes.
Tendrían una agenda intelectual de primer orden compartida y desarrollada con una participación bastante importante de gente de todos los niveles. Es lo que llama arquitectura estratégica, el territorio que la compañía desea ocupar.
