Paul Menmuir, director ejecutivo para Sudamérica de la consultora A. T. Kearney, recuerda que la teoría de la creación de valor surgió hace aproximadamente dos décadas, en Estados Unidos, como reivindicación de los derechos de los accionistas de las grandes compañías a decidir la estrategia de la organización.
“El management que satisface sus propios objetivos pero no maximiza el valor para los accionistas era típico hasta principios de los ’80, cuando los gerentes mandaban sobre los propietarios”, señala el especialista.
“Muchos ejecutivos querían formar conglomerados invirtiendo en negocios con características distintas simplemente para expandir su imperio y no para obtener más dividendos”, agrega.
Hoy, en cambio, la presión de los accionistas sobre los ejecutivos en las compañías que cotizan en bolsa es muy alta. Un equipo de directivos efectivo pero cuya cotización bursátil no está dando resultados a la par de la competencia será penalizado por los inversores que no invierten o se retiran.
Los críticos dicen que este enfoque causa perjuicios en la economía, porque los ejecutivos están tan concentrados en maximizar la cotización bursátil que evitan aquellas inversiones a largo plazo que puedan afectar el cash flow actual.
“Es cierto: si todas las empresas dejaran de invertir en el futuro, la capacidad productiva disminuiría; pero creo que esta crítica no está justificada porque no hay evidencia de que esto realmente suceda”, señala Menmuir.
“Hace 20 años, los ejecutivos estaban sentados encima de enormes flujos de caja que, en vez de volver a los accionistas como dividendos, eran invertidos en proyectos poco rentables”, indica.
“Los accionistas, con el boom de fusiones y adquisiciones, entablaron una lucha para controlar ese cash flow, porque al reemplazar las acciones con deuda pusieron más presión sobre los directivos que debieron comenzar a usar ese enorme flujo de caja para abonar intereses –que no se pueden dejar de pagar como los dividendos–, forzándolos a invertir sólo en proyectos rentables”, concluye.
Paul Menmuir, director ejecutivo para Sudamérica de la consultora A. T. Kearney, recuerda que la teoría de la creación de valor surgió hace aproximadamente dos décadas, en Estados Unidos, como reivindicación de los derechos de los accionistas de las grandes compañías a decidir la estrategia de la organización.
“El management que satisface sus propios objetivos pero no maximiza el valor para los accionistas era típico hasta principios de los ’80, cuando los gerentes mandaban sobre los propietarios”, señala el especialista.
“Muchos ejecutivos querían formar conglomerados invirtiendo en negocios con características distintas simplemente para expandir su imperio y no para obtener más dividendos”, agrega.
Hoy, en cambio, la presión de los accionistas sobre los ejecutivos en las compañías que cotizan en bolsa es muy alta. Un equipo de directivos efectivo pero cuya cotización bursátil no está dando resultados a la par de la competencia será penalizado por los inversores que no invierten o se retiran.
Los críticos dicen que este enfoque causa perjuicios en la economía, porque los ejecutivos están tan concentrados en maximizar la cotización bursátil que evitan aquellas inversiones a largo plazo que puedan afectar el cash flow actual.
“Es cierto: si todas las empresas dejaran de invertir en el futuro, la capacidad productiva disminuiría; pero creo que esta crítica no está justificada porque no hay evidencia de que esto realmente suceda”, señala Menmuir.
“Hace 20 años, los ejecutivos estaban sentados encima de enormes flujos de caja que, en vez de volver a los accionistas como dividendos, eran invertidos en proyectos poco rentables”, indica.
“Los accionistas, con el boom de fusiones y adquisiciones, entablaron una lucha para controlar ese cash flow, porque al reemplazar las acciones con deuda pusieron más presión sobre los directivos que debieron comenzar a usar ese enorme flujo de caja para abonar intereses –que no se pueden dejar de pagar como los dividendos–, forzándolos a invertir sólo en proyectos rentables”, concluye.
