Los albores del nuevo milenio presentan a las empresas nuevos y dramáticos desafíos. Entre los más urgentes figuran las nuevas modalidades en que la información será gestionada en el interior de las organizaciones, lo que implicará la adaptación imperiosa de la cultura organizacional. Estos desafíos no se circunscriben tan sólo a las organizaciones, sino que fundamentalmente se dirigen a cada uno de sus miembros, produciendo efectos en las actitudes y los comportamientos del personal.
Como en todo cambio de paradigma, al cambiar las reglas del juego en cierta forma las organizaciones vuelven a un punto de partida común, sin importar demasiado la experiencia previa acumulada o el renombre obtenido por la empresa en el mercado. En este sentido, surgen una serie de características distintivas en la cultura organizacional que son vitales para su supervivencia, entre ellas, la velocidad para poner en marcha las nuevas tecnologías, la disposición a asumir mayores riesgos por parte del management y la intensidad del trabajo, todas ellas relacionadas con “no dejar pasar la oportunidad”. De esta forma, todavía hoy una empresa nueva que logre obtener el capital necesario para operar puede acceder a un lugar en el mercado y ser competitiva a mediano plazo.
Inmersos en esta nueva era digital, el desafío para las organizaciones consiste en extraer todo el potencial que encierran las nuevas tecnologías. Sin embargo, para lograrlo será necesario modificar tanto la forma de concebir los negocios como la de administrar los recursos humanos. Este proceso no es simple. Nuevas oportunidades y amenazas serán percibidas por el personal: desde la necesidad de aprender el uso de las nuevas herramientas de información hasta el incremento de su autonomía para tomar mayor cantidad de decisiones, gracias a la posibilidad que ofrecen estas tecnologías de operar en tiempo real. Existen tres dimensiones en las que los avances en materia de tecnología de la información impactarán significativamente y generarán nuevos enfoques en lo que respecta a modalidades de gestión empresaria: la relación con los clientes, la relación con los proveedores y la relación con el personal.
En lo que hace a la relación de las empresas con sus clientes, las nuevas tecnologías aportan al consumidor una riqueza de información tal que permitirá cambiar las bases sobre las que opera la casi totalidad de las industrias. En particular, la condición de integrador de bienes que las empresas ejercen del lado de la oferta, tenderá a desplazarse rápidamente hacia los consumidores, quienes desde el lado de la demanda elegirán la gama de productos que desean consumir, así como sus características particulares. Un ejemplo notable lo provee la industria de la música, donde serán los consumidores quienes decidirán los temas de cada grupo o solistas que bajarán de Internet, en lugar de someterse pasivamente a la oferta cerrada de temas incluidos en CD.
Este fenómeno se evidencia claramente al analizar los éxitos y los fracasos obtenidos en las start-up de comercio electrónico. Una de las claves del éxito consiste en que estas nuevas empresas obtengan un profundo conocimiento de las necesidades y las preferencias de cada uno de sus clientes, para así adecuar su oferta a cada cliente y lograr su satisfacción y lealtad. En este sentido, la industria de la información se está convirtiendo en un negocio de boutiques donde cada cliente conectado a su PC es quien toma de la red aquello que desea consumir. Su página de entrada en Internet, hecha a medida por él mismo en función de sus intereses personales, será su lugar de compras, y evitará además intermediarios en la distribución de los productos o los servicios.
En lo que respecta a la relación de las empresas con sus proveedores, la e-economy también plantea nuevas reglas de juego para el aprovisionamiento de insumos para la producción. Estas nuevas reglas de juego se llaman aprovisionamiento electrónico (e-procurement) y se caracterizan por mayor flexibilidad en el suministro y la reducción de las instalaciones requeridas para manejar los stocks. Los beneficios financieros están a la vista; no obstante, el avance en el
Un claro ejemplo lo constituye el sistema de reverse auction, en el que varios proveedores, de forma concurrente, van bajando la oferta inicial hecha por la empresa que requiere los insumos. Dado que esta actividad se desarrolla a través de Internet en tiempo real, las decisiones sobre condiciones de compra y precios de los proveedores son tomadas prácticamente en el acto por las personas que gestionan la venta, eliminando así pedidos de autorización y reuniones de comités de ventas.
Como producto de esta metamorfosis, los límites tradicionales de la organización se desdibujan aún más y con ellos, la identidad de la empresa. Solíamos pensar que la empresa empezaba en la puerta de entrada del edificio o planta y se limitaba a ese espacio físico. La gente que la integraba era la que trabajaba dentro del edificio y todo lo que ocurría afuera del mismo era considerado como algo externo. Al dibujar la organización, no se incluían actores fundamentales como los proveedores y los clientes. Hoy podemos observar cómo los grupos de pertenencia y de referencia rompen los límites físicos y geográficos de la organización y se constituyen en comunidades virtuales entre clientes, empleados y proveedores, con lazos tan fuertes que los llevan a generar códigos y formas de interacción propias.
En lo que respecta al impacto sobre el personal, es notable ver la forma en que conviven dos culturas tan diferentes dentro de una misma organización que ha entrado de lleno en la era e: por un lado están aquellos que se encuentran bajo las formas tradicionales de organización del trabajo y por otro, aquellos que, a sólo una oficina de por medio, poseen un estilo de trabajo completamente diferente y hasta conflictivo si se lo evalúa con los criterios y las normas del resto de la organización. Estas diferencias merecen ser gestionadas.
Una especie de contracultura está surgiendo dentro de las organizaciones tradicionales. Fundada en estructuras horizontales y con características distintivas: sin prácticamente jerarquías, la informalidad reflejada en su vestimenta y lenguaje, el trabajo en equipo, una alta predisposición al riesgo y la acción, tolerancia frente al error, capacidad de reacción instantánea, manejo de la incertidumbre para poder tomar decisiones con escasa información y el hecho de poder abandonar ideas propias que hasta poco días o semanas atrás eran defendidas pasionalmente.
La capacidad de encontrar y organizar la información disponible en la red o bases de datos es otro factor clave de éxito, ya que el exceso de información puede ser tan devastador como su escasez. Con tanta información disponible, los empleados son ahora quienes tienen la necesidad y el poder para distinguir lo importante de lo secundario y así llegar a conclusiones que les permitan tomar decisiones correctas, o de lo contrario, perderse en una maraña de datos incoherentes.
En este sentido, el uso de estas tecnologías implica un desplazamiento de la inteligencia y la capacidad de elegir, que se está transfiriendo desde los puntos de difusión de la información (diarios, televisión, reportes, etc.), que preseleccionan y empaquetan la información a transmitir, hacia los puntos de recepción, vale decir, cada usuario conectado a una PC que pueda navegar por la red.
Para competir en este nuevo modelo de negocios, las organizaciones también deben establecer nuevas formas de relacionarse con sus empleados, lo que da lugar a relaciones laborales más flexibles que en algunos casos no requerirán siquiera la presencia permanente de personal en oficinas o plantas. Ello supone no sólo el desarrollo de soporte tecnológico que facilite el funcionamiento de las oficinas virtuales (redes, hardware, etc.), sino fundamentalmente la adecuación de las relaciones laborales, los mecanismos de evaluación del desempeño y novedosas modalidades para reclutar, retener, desarrollar y remunerar a los empleados bajo las condiciones que imponga el nuevo modelo de negocios.
Por último, pero no menos importante, la capacidad de aprender rápidamente, es decir, la capacidad de cambiar y adaptarse a nuevas realidades, ya que todo aprendizaje implica en cierta forma un cambio. Para que esto pueda ser posible, a la hora de crear una cultura de la información, el lugar otorgado a la posibilidad de cometer errores debe ser revisado en el seno de las organizaciones.
Hoy más que nunca, los errores producidos por la experimentación y la innovación son la fuente más preciada de aprendizaje. Capacidad de tolerar errores y aprender de ellos. Corregir sobre la marcha. Asimismo, se requiere habilidad para desaprender. Desapego a las formas tradicionales de entender y hacer negocios. Lo que fue exitoso ayer, hoy posiblemente ya no lo sea.
Sergio Meller
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Es Doctor en Psicología desde 1995, especializado en el análisis de la cultura organizacional y su relación con la estrategia corporativa.
Posee 10 años de experiencia laboral como consultor en recursos humanos y organización; ha desarrollado tareas de entrenamiento ejecutivo, planeamiento estratégico y comunicaciones.
Se incorporó a Andersen Consulting en 1996. Actualmente se desempeña como gerente de change management en procesos de transformación de grandes empresas.
En el ámbito académico, posee más de 10 años de docencia en diversas universidades nacionales y privadas.
Los albores del nuevo milenio presentan a las empresas nuevos y dramáticos desafíos. Entre los más urgentes figuran las nuevas modalidades en que la información será gestionada en el interior de las organizaciones, lo que implicará la adaptación imperiosa de la cultura organizacional. Estos desafíos no se circunscriben tan sólo a las organizaciones, sino que fundamentalmente se dirigen a cada uno de sus miembros, produciendo efectos en las actitudes y los comportamientos del personal.
Como en todo cambio de paradigma, al cambiar las reglas del juego en cierta forma las organizaciones vuelven a un punto de partida común, sin importar demasiado la experiencia previa acumulada o el renombre obtenido por la empresa en el mercado. En este sentido, surgen una serie de características distintivas en la cultura organizacional que son vitales para su supervivencia, entre ellas, la velocidad para poner en marcha las nuevas tecnologías, la disposición a asumir mayores riesgos por parte del management y la intensidad del trabajo, todas ellas relacionadas con “no dejar pasar la oportunidad”. De esta forma, todavía hoy una empresa nueva que logre obtener el capital necesario para operar puede acceder a un lugar en el mercado y ser competitiva a mediano plazo.
Inmersos en esta nueva era digital, el desafío para las organizaciones consiste en extraer todo el potencial que encierran las nuevas tecnologías. Sin embargo, para lograrlo será necesario modificar tanto la forma de concebir los negocios como la de administrar los recursos humanos. Este proceso no es simple. Nuevas oportunidades y amenazas serán percibidas por el personal: desde la necesidad de aprender el uso de las nuevas herramientas de información hasta el incremento de su autonomía para tomar mayor cantidad de decisiones, gracias a la posibilidad que ofrecen estas tecnologías de operar en tiempo real. Existen tres dimensiones en las que los avances en materia de tecnología de la información impactarán significativamente y generarán nuevos enfoques en lo que respecta a modalidades de gestión empresaria: la relación con los clientes, la relación con los proveedores y la relación con el personal.
En lo que hace a la relación de las empresas con sus clientes, las nuevas tecnologías aportan al consumidor una riqueza de información tal que permitirá cambiar las bases sobre las que opera la casi totalidad de las industrias. En particular, la condición de integrador de bienes que las empresas ejercen del lado de la oferta, tenderá a desplazarse rápidamente hacia los consumidores, quienes desde el lado de la demanda elegirán la gama de productos que desean consumir, así como sus características particulares. Un ejemplo notable lo provee la industria de la música, donde serán los consumidores quienes decidirán los temas de cada grupo o solistas que bajarán de Internet, en lugar de someterse pasivamente a la oferta cerrada de temas incluidos en CD.
Este fenómeno se evidencia claramente al analizar los éxitos y los fracasos obtenidos en las start-up de comercio electrónico. Una de las claves del éxito consiste en que estas nuevas empresas obtengan un profundo conocimiento de las necesidades y las preferencias de cada uno de sus clientes, para así adecuar su oferta a cada cliente y lograr su satisfacción y lealtad. En este sentido, la industria de la información se está convirtiendo en un negocio de boutiques donde cada cliente conectado a su PC es quien toma de la red aquello que desea consumir. Su página de entrada en Internet, hecha a medida por él mismo en función de sus intereses personales, será su lugar de compras, y evitará además intermediarios en la distribución de los productos o los servicios.
En lo que respecta a la relación de las empresas con sus proveedores, la e-economy también plantea nuevas reglas de juego para el aprovisionamiento de insumos para la producción. Estas nuevas reglas de juego se llaman aprovisionamiento electrónico (e-procurement) y se caracterizan por mayor flexibilidad en el suministro y la reducción de las instalaciones requeridas para manejar los stocks. Los beneficios financieros están a la vista; no obstante, el avance en el
Un claro ejemplo lo constituye el sistema de reverse auction, en el que varios proveedores, de forma concurrente, van bajando la oferta inicial hecha por la empresa que requiere los insumos. Dado que esta actividad se desarrolla a través de Internet en tiempo real, las decisiones sobre condiciones de compra y precios de los proveedores son tomadas prácticamente en el acto por las personas que gestionan la venta, eliminando así pedidos de autorización y reuniones de comités de ventas.
Como producto de esta metamorfosis, los límites tradicionales de la organización se desdibujan aún más y con ellos, la identidad de la empresa. Solíamos pensar que la empresa empezaba en la puerta de entrada del edificio o planta y se limitaba a ese espacio físico. La gente que la integraba era la que trabajaba dentro del edificio y todo lo que ocurría afuera del mismo era considerado como algo externo. Al dibujar la organización, no se incluían actores fundamentales como los proveedores y los clientes. Hoy podemos observar cómo los grupos de pertenencia y de referencia rompen los límites físicos y geográficos de la organización y se constituyen en comunidades virtuales entre clientes, empleados y proveedores, con lazos tan fuertes que los llevan a generar códigos y formas de interacción propias.
En lo que respecta al impacto sobre el personal, es notable ver la forma en que conviven dos culturas tan diferentes dentro de una misma organización que ha entrado de lleno en la era e: por un lado están aquellos que se encuentran bajo las formas tradicionales de organización del trabajo y por otro, aquellos que, a sólo una oficina de por medio, poseen un estilo de trabajo completamente diferente y hasta conflictivo si se lo evalúa con los criterios y las normas del resto de la organización. Estas diferencias merecen ser gestionadas.
Una especie de contracultura está surgiendo dentro de las organizaciones tradicionales. Fundada en estructuras horizontales y con características distintivas: sin prácticamente jerarquías, la informalidad reflejada en su vestimenta y lenguaje, el trabajo en equipo, una alta predisposición al riesgo y la acción, tolerancia frente al error, capacidad de reacción instantánea, manejo de la incertidumbre para poder tomar decisiones con escasa información y el hecho de poder abandonar ideas propias que hasta poco días o semanas atrás eran defendidas pasionalmente.
La capacidad de encontrar y organizar la información disponible en la red o bases de datos es otro factor clave de éxito, ya que el exceso de información puede ser tan devastador como su escasez. Con tanta información disponible, los empleados son ahora quienes tienen la necesidad y el poder para distinguir lo importante de lo secundario y así llegar a conclusiones que les permitan tomar decisiones correctas, o de lo contrario, perderse en una maraña de datos incoherentes.
En este sentido, el uso de estas tecnologías implica un desplazamiento de la inteligencia y la capacidad de elegir, que se está transfiriendo desde los puntos de difusión de la información (diarios, televisión, reportes, etc.), que preseleccionan y empaquetan la información a transmitir, hacia los puntos de recepción, vale decir, cada usuario conectado a una PC que pueda navegar por la red.
Para competir en este nuevo modelo de negocios, las organizaciones también deben establecer nuevas formas de relacionarse con sus empleados, lo que da lugar a relaciones laborales más flexibles que en algunos casos no requerirán siquiera la presencia permanente de personal en oficinas o plantas. Ello supone no sólo el desarrollo de soporte tecnológico que facilite el funcionamiento de las oficinas virtuales (redes, hardware, etc.), sino fundamentalmente la adecuación de las relaciones laborales, los mecanismos de evaluación del desempeño y novedosas modalidades para reclutar, retener, desarrollar y remunerar a los empleados bajo las condiciones que imponga el nuevo modelo de negocios.
Por último, pero no menos importante, la capacidad de aprender rápidamente, es decir, la capacidad de cambiar y adaptarse a nuevas realidades, ya que todo aprendizaje implica en cierta forma un cambio. Para que esto pueda ser posible, a la hora de crear una cultura de la información, el lugar otorgado a la posibilidad de cometer errores debe ser revisado en el seno de las organizaciones.
Hoy más que nunca, los errores producidos por la experimentación y la innovación son la fuente más preciada de aprendizaje. Capacidad de tolerar errores y aprender de ellos. Corregir sobre la marcha. Asimismo, se requiere habilidad para desaprender. Desapego a las formas tradicionales de entender y hacer negocios. Lo que fue exitoso ayer, hoy posiblemente ya no lo sea.
Sergio Meller
Líderes del Tercer Milenio
Clarín y MERCADO
Sobre el autor
Es Doctor en Psicología desde 1995, especializado en el análisis de la cultura organizacional y su relación con la estrategia corporativa.
Posee 10 años de experiencia laboral como consultor en recursos humanos y organización; ha desarrollado tareas de entrenamiento ejecutivo, planeamiento estratégico y comunicaciones.
Se incorporó a Andersen Consulting en 1996. Actualmente se desempeña como gerente de change management en procesos de transformación de grandes empresas.
En el ámbito académico, posee más de 10 años de docencia en diversas universidades nacionales y privadas.
