¿Cuáles son los principios básicos que debe aplicar cualquier organización?
Para entrar en tema, es necesario reflexionar e internalizar inicialmente cuáles son los principios fundamentales que toda organización, independientemente de su tamaño, la actividad y los recursos que posea; debe realizar en la práctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable:
• medir;
• aprender;
• innovar;
• poner en marcha lo aprendido y rediseñado;
• mejorarlo continuamente.
Pero además, las empresas no sólo tienen que aplicar estos cinco principios, sino que tienen que hacerlo rápido y bien, porque se lo exigen el mercado, los clientes, los canales de comercialización, los consumidores finales, la rivalidad competitiva, los posibles nuevos competidores, los productos o servicios sustitutos y la propia viabilidad y rentabilidad del negocio.
Las empresas que no midan, no acumulen el aprendizaje y no innoven no figurarán dentro de dos años en las guías telefónicas.
Su organización debe medir, porque si no mide, no administra, no mejora, continuará en el desorden, las ambigüedades, los conflictos, las ansiedades y la depresión.
Su organización obtendrá lo que mida y reconozca. Todo lo que hace una organización y es importante dentro y fuera, puede y debe medirse.
El tema es determinar que es útil medir para cada empresa. Porque medir por medir no sirve. El aspecto clave de lo que es útil medir está determinado por los objetivos que deben lograrse.
Primero lo primero: saber dónde están
las dificultades y eliminarlas
A casi todos nos gusta identificar lo mejor para incorporarlo a nuestro conocimiento, o bien tener una buena referencia: A los empresarios y los gerentes les agrada más que a nadie encontrar lo mejor y adaptarlo rápidamente a su organización. Pero entonces, ¿dónde están las dificultades para llevarlo a cabo en la práctica?
Las dificultades están en el gerenciamiento y los que le siguen en orden jerárquico inmediato. Un proceso, un plan, una herramienta no se aplican en forma eficaz si las personas clave no intervienen, no se comprometen, o bien se involucran muy poco o a medias.
Un cambio de comportamiento implica un cambio en las actitudes de su personal clave. Deben eliminarse los miedos de intentar cosas que resulten útiles, como esta herramienta de aprendizaje y cambio rápido, que facilita agregar valor económico a la organización a partir de añadir valor y satisfacción a los clientes externos.
Otro paradigma que debemos cambiar es de quién debemos aprender. Aceptamos aprender, si vamos a la escuela, a la universidad, a un curso, pero no aprender de alguien que lo hace mejor que nosotros. La idea es mejorar, progresar, crecer; la idea no es la perfección, porque es utópico. No existen empresas perfectas en el mundo.
¿Qué es el benchmarking?
Es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita, a partir de identificar las mejores prácticas, determinar cómo y por qué se obtienen desempeños superiores. De ese modo se convierte en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.
Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero, aprendemos al sacar la foto de cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y, con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función de nuestros objetivos, estrategias y recursos.
¿Qué no es benchmarking?
• No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de las causas que los originan.
• No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en el desempeño y no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada.
• No es copiar: No es copiar o plagiar lo que está de moda, porque sencillamente no funciona. El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr desempeños superiores. Para implementar lo aprendido en nuestra empresa, es necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias.
• No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada.
• es buscar la empresa súper brillantetodo lo que hace y cómo lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe la mejor en todo.
• es el objetivo de desempeño o estándar del mejorno el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
• es hacer benchmarking de datos desintegradosperficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.
¿Por qué es necesario aplicarlo?
• Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos.
• Porque los clientes hacen benchmarking con nuestros:
– productos;
– servicios;
– estrategias;
– momentos de verdad.
• Porque se deber ser competitivo globalmente y concretarlo.
• Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e ineficaces.
• Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores.
• Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida.
• Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el know-how, para obtener una ventaja real con respecto a los competidores.
• Porque no sólo debe mejorarse el sector privado, sino también el público en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente.
• Porque si no mejora nuestra organización, lo harán otra u otros por nosotros, y estos pueden ser nuestros competidores.
• Porque lo que debe administrarse no son resultados, sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos, y el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar. La performance mejora tanto como los procesos lo permitan.
Por Ruben Roberto Rico
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
¿Cuáles son los principios básicos que debe aplicar cualquier organización?
Para entrar en tema, es necesario reflexionar e internalizar inicialmente cuáles son los principios fundamentales que toda organización, independientemente de su tamaño, la actividad y los recursos que posea; debe realizar en la práctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable:
• medir;
• aprender;
• innovar;
• poner en marcha lo aprendido y rediseñado;
• mejorarlo continuamente.
Pero además, las empresas no sólo tienen que aplicar estos cinco principios, sino que tienen que hacerlo rápido y bien, porque se lo exigen el mercado, los clientes, los canales de comercialización, los consumidores finales, la rivalidad competitiva, los posibles nuevos competidores, los productos o servicios sustitutos y la propia viabilidad y rentabilidad del negocio.
Las empresas que no midan, no acumulen el aprendizaje y no innoven no figurarán dentro de dos años en las guías telefónicas.
Su organización debe medir, porque si no mide, no administra, no mejora, continuará en el desorden, las ambigüedades, los conflictos, las ansiedades y la depresión.
Su organización obtendrá lo que mida y reconozca. Todo lo que hace una organización y es importante dentro y fuera, puede y debe medirse.
El tema es determinar que es útil medir para cada empresa. Porque medir por medir no sirve. El aspecto clave de lo que es útil medir está determinado por los objetivos que deben lograrse.
Primero lo primero: saber dónde están
las dificultades y eliminarlas
A casi todos nos gusta identificar lo mejor para incorporarlo a nuestro conocimiento, o bien tener una buena referencia: A los empresarios y los gerentes les agrada más que a nadie encontrar lo mejor y adaptarlo rápidamente a su organización. Pero entonces, ¿dónde están las dificultades para llevarlo a cabo en la práctica?
Las dificultades están en el gerenciamiento y los que le siguen en orden jerárquico inmediato. Un proceso, un plan, una herramienta no se aplican en forma eficaz si las personas clave no intervienen, no se comprometen, o bien se involucran muy poco o a medias.
Un cambio de comportamiento implica un cambio en las actitudes de su personal clave. Deben eliminarse los miedos de intentar cosas que resulten útiles, como esta herramienta de aprendizaje y cambio rápido, que facilita agregar valor económico a la organización a partir de añadir valor y satisfacción a los clientes externos.
Otro paradigma que debemos cambiar es de quién debemos aprender. Aceptamos aprender, si vamos a la escuela, a la universidad, a un curso, pero no aprender de alguien que lo hace mejor que nosotros. La idea es mejorar, progresar, crecer; la idea no es la perfección, porque es utópico. No existen empresas perfectas en el mundo.
¿Qué es el benchmarking?
Es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita, a partir de identificar las mejores prácticas, determinar cómo y por qué se obtienen desempeños superiores. De ese modo se convierte en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.
Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero, aprendemos al sacar la foto de cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y, con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función de nuestros objetivos, estrategias y recursos.
¿Qué no es benchmarking?
• No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de las causas que los originan.
• No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en el desempeño y no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada.
• No es copiar: No es copiar o plagiar lo que está de moda, porque sencillamente no funciona. El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr desempeños superiores. Para implementar lo aprendido en nuestra empresa, es necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias.
• No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada.
• es buscar la empresa súper brillantetodo lo que hace y cómo lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe la mejor en todo.
• es el objetivo de desempeño o estándar del mejorno el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
• es hacer benchmarking de datos desintegradosperficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.
¿Por qué es necesario aplicarlo?
• Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos.
• Porque los clientes hacen benchmarking con nuestros:
– productos;
– servicios;
– estrategias;
– momentos de verdad.
• Porque se deber ser competitivo globalmente y concretarlo.
• Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e ineficaces.
• Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores.
• Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida.
• Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el know-how, para obtener una ventaja real con respecto a los competidores.
• Porque no sólo debe mejorarse el sector privado, sino también el público en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente.
• Porque si no mejora nuestra organización, lo harán otra u otros por nosotros, y estos pueden ser nuestros competidores.
• Porque lo que debe administrarse no son resultados, sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos, y el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar. La performance mejora tanto como los procesos lo permitan.
Por Ruben Roberto Rico
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
