Las empresas europeas, dice el informe de McKinsey, tienen problemas para encontrar profesionales en recursos humanos con la combinación adecuada de habilidades para apoyar a los gerentes de división. Una encuesta entre directores de RRHH en 20 empresas globales con sede en Gran Bretaña reveló además que servicios centrales de RRCC, como manejo de datos de los empleados y reclutamiento, muchas veces son mal ejecutados. La conclusión del estudio es que existe una brecha preocupante entre las necesidades de las empresas y la capacidad de RRUU para atenderlas. Por lo tanto, las empresas deberán repensar sus estrategias de reclutamiento, capacitación y desarrollo de los empleados de recursos humanos.
Esas revelaciones coinciden con la experiencia obtenida por los consultores de McKinsey en toda Europa Continental, algo que según las investigadoras debería preocupar a los directores y altos ejecutivos que gastan cada vez más en temas relacionados con el tratamiento de la gente. 60% de los directores en RRUU entrevistados para la encuesta, por ejemplo, dijeron que los equipos de alta gerencia de sus compañías dedican más de un día a la semana a ese tipo de temas. Aunque la mitad de los directores de RRUU de la muestra piensa que la función está “bien posicionada” para cumplir con los objetivos de la agenda gerencial, más de la tercera parte admitió que no lo está. La inquietud de este último grupo parece basarse en dos problemas interrelacionados. Primero, que sencillamente no tenían suficientes profesionales con la capacitación necesaria para ayudarlos a tratar con la gente para obtener mayores niveles de rendimiento. La segunda queja se refiere al pobre desempeño del servicio. A la escasez de profesionales suele sumarse la incapacidad para desempeñarse eficazmente entre los vericuetos de los procesos. Un director se lamentó con estas palabras: “los procesos de nuestra compañía son tan complejos que ni siquiera los entiende nuestra gente de recursos humanos”.
La encuesta, entonces, refuerza la visión de las investigadoras en cuanto a que el rol de un generalista en recursos humanos ha llegado a una encrucijada. En una dirección, la actividad necesita empleados con habilidades multifuncionales y orientadas hacia los servicios para poder convertirse en verdaderos socios del negocio. En la otra, debe brindar servicios de alta calidad a buen precio. Lograr estos objetivos complementarios con los mismos individuos y con la misma estructura de carrera, dicen las investigadoras, es un esfuerzo que seguramente fracasará.
Una nueva propuesta, que ya adoptan varias grandes empresas, es distinguir entre un generalista — que se ocupa de las tareas a nivel unidad de negocios — y un proveedor especializado de servicios, que tenga la experiencia necesaria para diseñar, manejar y mejorar continuamente los procesos de recursos humanos. Como los roles y responsabilidades de esos dos grupos son diferentes, requieren cada vez más diferentes métodos de reclutamiento, capacitación y planificación de carrera.
Las empresas deben redefinir las habilidades, las capacidades intrínsecas y la gama de experiencias que necesitan en sus profesionales de recursos humanos. Los socios de negocios deben elegirse por su credibilidad en el negocio, sus habilidades interpersonales y sus capacidades para resolver problemas y la amplitud de su experiencia en aplicar a las situaciones de negocios los principios de manejo de personas. Deberán estar apoyadas por un cuadro de proveedores de servicios, personas que se destaquen por una ejecución de excelencia y que posean profunda experiencia en un área particular de servicios.
En la actualidad la distinción no está clara. Los socios de negocios no confían los procesos o no se animan a abandonar sus raíces generalistas y los proveedores de servicios quieren jugar un rol más estratégico. A primera vista, este modelo parecería estar bien, pero los límites no están claramente demarcados cuando se llega al momento de la ejecución. Para brindar lo que necesitan las empresas, Recursos Humanos debe poner su casa en orden y comenzar con las habilidades y capacidades de su personal.
Las empresas europeas, dice el informe de McKinsey, tienen problemas para encontrar profesionales en recursos humanos con la combinación adecuada de habilidades para apoyar a los gerentes de división. Una encuesta entre directores de RRHH en 20 empresas globales con sede en Gran Bretaña reveló además que servicios centrales de RRCC, como manejo de datos de los empleados y reclutamiento, muchas veces son mal ejecutados. La conclusión del estudio es que existe una brecha preocupante entre las necesidades de las empresas y la capacidad de RRUU para atenderlas. Por lo tanto, las empresas deberán repensar sus estrategias de reclutamiento, capacitación y desarrollo de los empleados de recursos humanos.
Esas revelaciones coinciden con la experiencia obtenida por los consultores de McKinsey en toda Europa Continental, algo que según las investigadoras debería preocupar a los directores y altos ejecutivos que gastan cada vez más en temas relacionados con el tratamiento de la gente. 60% de los directores en RRUU entrevistados para la encuesta, por ejemplo, dijeron que los equipos de alta gerencia de sus compañías dedican más de un día a la semana a ese tipo de temas. Aunque la mitad de los directores de RRUU de la muestra piensa que la función está “bien posicionada” para cumplir con los objetivos de la agenda gerencial, más de la tercera parte admitió que no lo está. La inquietud de este último grupo parece basarse en dos problemas interrelacionados. Primero, que sencillamente no tenían suficientes profesionales con la capacitación necesaria para ayudarlos a tratar con la gente para obtener mayores niveles de rendimiento. La segunda queja se refiere al pobre desempeño del servicio. A la escasez de profesionales suele sumarse la incapacidad para desempeñarse eficazmente entre los vericuetos de los procesos. Un director se lamentó con estas palabras: “los procesos de nuestra compañía son tan complejos que ni siquiera los entiende nuestra gente de recursos humanos”.
La encuesta, entonces, refuerza la visión de las investigadoras en cuanto a que el rol de un generalista en recursos humanos ha llegado a una encrucijada. En una dirección, la actividad necesita empleados con habilidades multifuncionales y orientadas hacia los servicios para poder convertirse en verdaderos socios del negocio. En la otra, debe brindar servicios de alta calidad a buen precio. Lograr estos objetivos complementarios con los mismos individuos y con la misma estructura de carrera, dicen las investigadoras, es un esfuerzo que seguramente fracasará.
Una nueva propuesta, que ya adoptan varias grandes empresas, es distinguir entre un generalista — que se ocupa de las tareas a nivel unidad de negocios — y un proveedor especializado de servicios, que tenga la experiencia necesaria para diseñar, manejar y mejorar continuamente los procesos de recursos humanos. Como los roles y responsabilidades de esos dos grupos son diferentes, requieren cada vez más diferentes métodos de reclutamiento, capacitación y planificación de carrera.
Las empresas deben redefinir las habilidades, las capacidades intrínsecas y la gama de experiencias que necesitan en sus profesionales de recursos humanos. Los socios de negocios deben elegirse por su credibilidad en el negocio, sus habilidades interpersonales y sus capacidades para resolver problemas y la amplitud de su experiencia en aplicar a las situaciones de negocios los principios de manejo de personas. Deberán estar apoyadas por un cuadro de proveedores de servicios, personas que se destaquen por una ejecución de excelencia y que posean profunda experiencia en un área particular de servicios.
En la actualidad la distinción no está clara. Los socios de negocios no confían los procesos o no se animan a abandonar sus raíces generalistas y los proveedores de servicios quieren jugar un rol más estratégico. A primera vista, este modelo parecería estar bien, pero los límites no están claramente demarcados cuando se llega al momento de la ejecución. Para brindar lo que necesitan las empresas, Recursos Humanos debe poner su casa en orden y comenzar con las habilidades y capacidades de su personal.
