El tema planteado en un debate organizado por Peter Cappelli, director del Centro
de Recursos Humanos de la Escuela de Negocio de la Universidad de Wharton era
analizar el rol, hoy de la función Recursos Humanos. Si ha cambiado o sigue
funcionando de acuerdo con las expectativas originales. ¿Logra coordinar
los esfuerzos de la organización en la selección, contratación
y desarrollo de un personal calificado y dedicado?
Desde la década del ´20, dijo Cappelli, RR.HH. es vista como una función
que aboga por y protege a los empleados. Esto se hizo muy evidente a partir de
los años ´50, cuando las gerencias se esforzaban por impedir la afiliación
de sus empleados a sindicatos. Pero más recientemente, y especialmente
durante la última década, la amenaza de los sindicatos es mucho
menor y menos difundida aunque los avances tecnológicos hayan convertido
a los empleados en una mercancía mucho más intercambiable. El “contrato
social” entre empleado y empleador – mediante el cual la empresa brindaba
trabajo de por vida a cambio de lealtad y compromiso con los objetivos de la compañía-ha
desaparecido.
Hoy los empleados tienen miedo de renunciar porque el mercado laboral está
difícil y también de quejarse por exceso de trabajo porque podrían
ser echados, dijo Cappelli en su introducción. “Las empresas recargan
cada vez más de trabajo a sus empleados y los departamentos de RR.HH. se
están convirtiendo en un mecanismo para hacer eso. Como resultado, la idea
de que la gente de RR.HH. está allí para representar a los trabajadores
– o al menos para interceder por sus intereses – está bastante desdibujada.
Y como las empresas siguen reduciendo cada vez más los beneficios – salud,
jubilación, etc.- los profesionales de RR.HH. se han convertido en simples
portadores de malas noticias para los empleados.”
Una posición afirma que los departamentos de RR.HH. se han apartado del
rol tradicional de administradores-muchas de esas funciones ahora están
tercerizadas – para acercarse hacia un enfoque más creativo de su rol original,
que consiste, además de reclutar talento, en promover la movilidad y el
desarrollo de la carrera y mejorar la eficacia organizacional. “Yo no elegiría
RR.HH. como carrera si no pudiera ser un socio estratégico del negocio,”
opina Kathy Gubanich, directora gerente de RR.HH. de The Vanguard Group. “RR.HH.
depende directamente del CEO de Vanguard…. Si no fuera así, significaría
que las prioridades son otras.”
Para el consultor James Walker, el área clásica donde los líderes
de RR.HH. pueden aportar conocimiento estratégico es en “anticipar
una fusión”. Definir las oportunidades y experiencias, evaluar la
fusión, desarrollar un plan de integración, comunicar la fusión
a los empleados, equiparar talentos, etc.. en algunas empresas el departamento
cumple una función central en todo esto. En otras, simplemente se limitan
a barrer los escombros.
Según Mark Bieler, consultor de recursos humanos que fue vicepresidente
ejecutivo del Bankers Trust entre 1985 y 1999, “sin una conexión directa
con la estrategia, no hay contexto para el trabajo de RR.HH. Hay que estar completamente
abocado a alinear la práctica de RR.HH. políticas y procedimientos
con la estrategia general de la organización”. “Cuando a mediados
de los ´80 el presidente del Bankers Trust decidió que había que
dejar de ser un banco comercial para transformarlo en banco de inversión,
mi misión fue tomar las prácticas de recursos humanos y usarlas
para asegurar el éxito de ese gran cambio cultural que estaba intentando
la compañía”.
Para Jack Welch, el famoso ex CEO de General Electric, RR.HH. es, después
del CEO, la función más importante en cualquier empresa. El desarrollo
de líderes es la gran responsabilidad de cualquier CEO, y por eso es parte
integrante de RR.HH. “Mi gran tarea en General Electric, no era diseñar
productos sino distribuir personas y dólares según las oportunidades.
Y eso lo hacía con mis socios en Recursos Humanos. La evaluación
de los sistemas de Recursos Humanos, añadió, debe ser rigurosa y
no burocrática y monitoreada con el mismo cuidado que se pone en los informes
financieros bajo la Sarbanes-Oxley.
Mientras muchos profesionales del sector dicen que el rol debe ser el de un socio
estratégico de la alta gerencia, los críticos cuestionan que eso
sea posible dado que la gente de recursos humanos suele carecer de habilidades
empresariales para comprender estrategia o cómo implementarla. Además,
dicen, muchas veces ocurre que a los altos gerentes no les interesa tener al departamento
de RR.HH. como socio, lo único que quieren es que salgan y contraten la
gente que ellos (los gerentes) quieren.
Quienes critican la forma en que se han desarrollado los RR.HH. en los últimos
diez años dicen que la función se ha convertido en una sirvienta
de la gerencia, más preocupada en hacer cumplir las directivas que en apoyar
las necesidades de los empleados.
Bieler cree que hay algo de cierto en eso, pero dice también que, en gran
medida, eso se debe a la descentralización de las las funciones. El modelo
más común en las grandes corporaciones de hoy es un cuerpo de empleados
más pequeño y muy experimentado y luego masas de personas de profesionales
en RR.HH. distribuidas por toda la compañía. Su dependencia puede
ser directa o dual. En el último caso puede ocurrir que dependan de dos
jefaturas: la oficina de operaciones de línea y la dirección de
Recursos Humanos. Pero en última instancia, la dinámica de poder
parece favorecer la relación entre la relación de Recursos Humanos
con el superior ejecutivo de línea. Esta distribución de la función
tiene muchas ventajas, pero una de las desventajas es que reduce esta idea de
Recursos Humanos como la función encargada de mediar entre la patronal
y los empleados.
Kevin Sullivan, consultor en IBM en relaciones con los empleados, cree que el
contrato social entre empresa y fuerza laboral ha desaparecido y los empleados
están solos. Lo que las empresas deben hacer es dar una explicación
clara y sólida de por qué la persona habría de querer trabajar
allí. . Es preciso mostrar a los empleados que existen oportunidades.
Para Mark Bieler, todo se reduce a que la calidad de la función RR.HH.
tenga una correlación mayor con la cultura y la gestión que están
sosteniendo. “Si me ponen como jefe de Recursos Humanos en una compañía
donde no se respeta a sus empleados y tiene una mentalidad de corto plazo para
con ellos, me va a resultar muy difícil defender las necesidades de la
gente o perseguir los objetivos de la organización mediante una política
de Recursos Humanos.”
El tema planteado en un debate organizado por Peter Cappelli, director del Centro
de Recursos Humanos de la Escuela de Negocio de la Universidad de Wharton era
analizar el rol, hoy de la función Recursos Humanos. Si ha cambiado o sigue
funcionando de acuerdo con las expectativas originales. ¿Logra coordinar
los esfuerzos de la organización en la selección, contratación
y desarrollo de un personal calificado y dedicado?
Desde la década del ´20, dijo Cappelli, RR.HH. es vista como una función
que aboga por y protege a los empleados. Esto se hizo muy evidente a partir de
los años ´50, cuando las gerencias se esforzaban por impedir la afiliación
de sus empleados a sindicatos. Pero más recientemente, y especialmente
durante la última década, la amenaza de los sindicatos es mucho
menor y menos difundida aunque los avances tecnológicos hayan convertido
a los empleados en una mercancía mucho más intercambiable. El “contrato
social” entre empleado y empleador – mediante el cual la empresa brindaba
trabajo de por vida a cambio de lealtad y compromiso con los objetivos de la compañía-ha
desaparecido.
Hoy los empleados tienen miedo de renunciar porque el mercado laboral está
difícil y también de quejarse por exceso de trabajo porque podrían
ser echados, dijo Cappelli en su introducción. “Las empresas recargan
cada vez más de trabajo a sus empleados y los departamentos de RR.HH. se
están convirtiendo en un mecanismo para hacer eso. Como resultado, la idea
de que la gente de RR.HH. está allí para representar a los trabajadores
– o al menos para interceder por sus intereses – está bastante desdibujada.
Y como las empresas siguen reduciendo cada vez más los beneficios – salud,
jubilación, etc.- los profesionales de RR.HH. se han convertido en simples
portadores de malas noticias para los empleados.”
Una posición afirma que los departamentos de RR.HH. se han apartado del
rol tradicional de administradores-muchas de esas funciones ahora están
tercerizadas – para acercarse hacia un enfoque más creativo de su rol original,
que consiste, además de reclutar talento, en promover la movilidad y el
desarrollo de la carrera y mejorar la eficacia organizacional. “Yo no elegiría
RR.HH. como carrera si no pudiera ser un socio estratégico del negocio,”
opina Kathy Gubanich, directora gerente de RR.HH. de The Vanguard Group. “RR.HH.
depende directamente del CEO de Vanguard…. Si no fuera así, significaría
que las prioridades son otras.”
Para el consultor James Walker, el área clásica donde los líderes
de RR.HH. pueden aportar conocimiento estratégico es en “anticipar
una fusión”. Definir las oportunidades y experiencias, evaluar la
fusión, desarrollar un plan de integración, comunicar la fusión
a los empleados, equiparar talentos, etc.. en algunas empresas el departamento
cumple una función central en todo esto. En otras, simplemente se limitan
a barrer los escombros.
Según Mark Bieler, consultor de recursos humanos que fue vicepresidente
ejecutivo del Bankers Trust entre 1985 y 1999, “sin una conexión directa
con la estrategia, no hay contexto para el trabajo de RR.HH. Hay que estar completamente
abocado a alinear la práctica de RR.HH. políticas y procedimientos
con la estrategia general de la organización”. “Cuando a mediados
de los ´80 el presidente del Bankers Trust decidió que había que
dejar de ser un banco comercial para transformarlo en banco de inversión,
mi misión fue tomar las prácticas de recursos humanos y usarlas
para asegurar el éxito de ese gran cambio cultural que estaba intentando
la compañía”.
Para Jack Welch, el famoso ex CEO de General Electric, RR.HH. es, después
del CEO, la función más importante en cualquier empresa. El desarrollo
de líderes es la gran responsabilidad de cualquier CEO, y por eso es parte
integrante de RR.HH. “Mi gran tarea en General Electric, no era diseñar
productos sino distribuir personas y dólares según las oportunidades.
Y eso lo hacía con mis socios en Recursos Humanos. La evaluación
de los sistemas de Recursos Humanos, añadió, debe ser rigurosa y
no burocrática y monitoreada con el mismo cuidado que se pone en los informes
financieros bajo la Sarbanes-Oxley.
Mientras muchos profesionales del sector dicen que el rol debe ser el de un socio
estratégico de la alta gerencia, los críticos cuestionan que eso
sea posible dado que la gente de recursos humanos suele carecer de habilidades
empresariales para comprender estrategia o cómo implementarla. Además,
dicen, muchas veces ocurre que a los altos gerentes no les interesa tener al departamento
de RR.HH. como socio, lo único que quieren es que salgan y contraten la
gente que ellos (los gerentes) quieren.
Quienes critican la forma en que se han desarrollado los RR.HH. en los últimos
diez años dicen que la función se ha convertido en una sirvienta
de la gerencia, más preocupada en hacer cumplir las directivas que en apoyar
las necesidades de los empleados.
Bieler cree que hay algo de cierto en eso, pero dice también que, en gran
medida, eso se debe a la descentralización de las las funciones. El modelo
más común en las grandes corporaciones de hoy es un cuerpo de empleados
más pequeño y muy experimentado y luego masas de personas de profesionales
en RR.HH. distribuidas por toda la compañía. Su dependencia puede
ser directa o dual. En el último caso puede ocurrir que dependan de dos
jefaturas: la oficina de operaciones de línea y la dirección de
Recursos Humanos. Pero en última instancia, la dinámica de poder
parece favorecer la relación entre la relación de Recursos Humanos
con el superior ejecutivo de línea. Esta distribución de la función
tiene muchas ventajas, pero una de las desventajas es que reduce esta idea de
Recursos Humanos como la función encargada de mediar entre la patronal
y los empleados.
Kevin Sullivan, consultor en IBM en relaciones con los empleados, cree que el
contrato social entre empresa y fuerza laboral ha desaparecido y los empleados
están solos. Lo que las empresas deben hacer es dar una explicación
clara y sólida de por qué la persona habría de querer trabajar
allí. . Es preciso mostrar a los empleados que existen oportunidades.
Para Mark Bieler, todo se reduce a que la calidad de la función RR.HH.
tenga una correlación mayor con la cultura y la gestión que están
sosteniendo. “Si me ponen como jefe de Recursos Humanos en una compañía
donde no se respeta a sus empleados y tiene una mentalidad de corto plazo para
con ellos, me va a resultar muy difícil defender las necesidades de la
gente o perseguir los objetivos de la organización mediante una política
de Recursos Humanos.”
