Invertir en tecnología genera ventajas significativas en materia de competencia. En los últimos cincuenta años, IBM, Apple Computer, Microsoft o Google han cambiado las reglas en sus propios sectores vía innovaciones. Pero, hoy, en muchas compañías los responsables de TI (ahora los llaman “chief information officers”, CIO) deben luchar contra un prejuicio: su tarea no tiene nada que ver con la realidads.
Esta concepción limitada apareció al agotarse el auge del comercio electrónico (últimos años 90), cuando los directores financieros comenzaron a recortar gastos en tecnología informática según criterios administrativos. Más tarde, surgió otro argumento: la TI es un insumo más, semejante a la electricidad o al combustible, que debe atenerse a gastos mínimos.
Centrarse sólo en costos directos, empero, restringe el potencial del recurso. Al dejar de lado inversiones para innovar TI, las empresas desechan oportunidades de obtener ventajas competitivas, modificar radicalmente reglas de juego o lograr ambas cosas. Sin embargo, algunas firmas con visión más amplia realmente han perseguido oportunidades. Para entender cómo invierten y afrontan riesgos lo más eficazmente posible, los expertos de McKinsey evaluaron las estrategias TI de diez grandes compañías, globales en geografía o sectores.
Ello reveló que, para emplear TI como arma de competencia, es preciso encarar pautas diferenciadas, que muchas empresas encuentran difíciles. Específicamente, las organizaciones debieran manejar inversiones en TI como lo hacen con las financieras, discriminando sus riesgos en bajos, medios o altos. En condiciones normales, la mayor parte de una inversión en TI (hasta 60%) debiera dedicarse a mantener o mejorar aplicaciones básicas del negocio, sistemas para afrontar regulaciones, correo electrónico y servicios en la web. Son todas funciones de bajo riesgo.
Un adicional de 10 a 30% -o más, según a lo que aspire- debiera contribuir a ganar la actual competencia en el sector. Estas inversiones ayudan a bajar costos o elevar productividad respecto de los rivales. Suponen, pues, ventajas competitivas… al menos mientras los demás no hagan lo mismo.
Lo más arduo es manejar tipos de inversiones con alta relación riesgo/resultados. Vale decir, capaces de generar cambios, abrir mercados u ofrecer nuevos productos o servicios substancialmente distintos, más atractivos. Al diferenciar en estas categorías, las compañías pueden conducir sus operaciones diarias de TI en forma más efectiva, mientras destinan inversiones, específicas pero limitadas a nuevas tecnologías.
Cuando la tecnología informática se maneja en escala de proyecto o unidades de negocios, inevitablemente la prioridad reside en una de dos necesidades inmediatas: quedar en carrera o ganarla. La aprobación de nuevos proyectos depende, entonces, de su potencial como fuentes de ahorros o de negocios. A la inversa, las compañías que adoptan un modelo por carteras pueden dirigir algunas colocaciones hacia innovaciones que las ayuden a penetrar otros mercados o modificar reglas de juego en los existentes. Esta opción permite a los managers articular planes claros y asumir cierto grado de riesgo a cambio de ventajas competitivas.
La organizaciones exitosas tienden a agrupar inversiones TI en tres categorías:
1. Escala. Son proyectos para mantenerse en competencia e implican las aplicaciones más comunes y necesarias, conteniendo los costos. Las prioridades son reducir gastos operativos y asegura niveles de servicio o calidad. Pero, solas, esas condiciones no generan ventajas competitivas. Automatizando y combinando operaciones internas, verbigracia, una estructura global puede bajar costos y elevar niveles, sin cambiar su participación de mercado. Una firma fuerte en una plaza madura dedicará a esos fines 30 a 60% de inversión TI. Su contraparte más agresiva gastará menos.
2. Ventajas competitivas. Mejoran servicios, bajan precios y elevan la efectividad en procesos de decisión. Las empresas han de seleccionar y manejar estos proyectos TI en estrecha relación con otras inversiones. En los años 90, Wal-Mart Stores unió depósitos y locales de proveedores en una sola cadena, lo cual le permitió operar con mucho menores inventarios. Durante varios años, eso le dio significativas ventajas en costos sobre competidores similares, e hizo expandir el sector –en EE.UU.- mientras éstos trataban de alcanzar al líder.
3. Cambio de reglas. Esta clase de innovaciones depara ventajas competitivas creando productos o servicios únicos, sin parangón. También promueven mejoras en costos o desempeño, difíciles de replicar por los rivales.
Invertir en tecnología genera ventajas significativas en materia de competencia. En los últimos cincuenta años, IBM, Apple Computer, Microsoft o Google han cambiado las reglas en sus propios sectores vía innovaciones. Pero, hoy, en muchas compañías los responsables de TI (ahora los llaman “chief information officers”, CIO) deben luchar contra un prejuicio: su tarea no tiene nada que ver con la realidads.
Esta concepción limitada apareció al agotarse el auge del comercio electrónico (últimos años 90), cuando los directores financieros comenzaron a recortar gastos en tecnología informática según criterios administrativos. Más tarde, surgió otro argumento: la TI es un insumo más, semejante a la electricidad o al combustible, que debe atenerse a gastos mínimos.
Centrarse sólo en costos directos, empero, restringe el potencial del recurso. Al dejar de lado inversiones para innovar TI, las empresas desechan oportunidades de obtener ventajas competitivas, modificar radicalmente reglas de juego o lograr ambas cosas. Sin embargo, algunas firmas con visión más amplia realmente han perseguido oportunidades. Para entender cómo invierten y afrontan riesgos lo más eficazmente posible, los expertos de McKinsey evaluaron las estrategias TI de diez grandes compañías, globales en geografía o sectores.
Ello reveló que, para emplear TI como arma de competencia, es preciso encarar pautas diferenciadas, que muchas empresas encuentran difíciles. Específicamente, las organizaciones debieran manejar inversiones en TI como lo hacen con las financieras, discriminando sus riesgos en bajos, medios o altos. En condiciones normales, la mayor parte de una inversión en TI (hasta 60%) debiera dedicarse a mantener o mejorar aplicaciones básicas del negocio, sistemas para afrontar regulaciones, correo electrónico y servicios en la web. Son todas funciones de bajo riesgo.
Un adicional de 10 a 30% -o más, según a lo que aspire- debiera contribuir a ganar la actual competencia en el sector. Estas inversiones ayudan a bajar costos o elevar productividad respecto de los rivales. Suponen, pues, ventajas competitivas… al menos mientras los demás no hagan lo mismo.
Lo más arduo es manejar tipos de inversiones con alta relación riesgo/resultados. Vale decir, capaces de generar cambios, abrir mercados u ofrecer nuevos productos o servicios substancialmente distintos, más atractivos. Al diferenciar en estas categorías, las compañías pueden conducir sus operaciones diarias de TI en forma más efectiva, mientras destinan inversiones, específicas pero limitadas a nuevas tecnologías.
Cuando la tecnología informática se maneja en escala de proyecto o unidades de negocios, inevitablemente la prioridad reside en una de dos necesidades inmediatas: quedar en carrera o ganarla. La aprobación de nuevos proyectos depende, entonces, de su potencial como fuentes de ahorros o de negocios. A la inversa, las compañías que adoptan un modelo por carteras pueden dirigir algunas colocaciones hacia innovaciones que las ayuden a penetrar otros mercados o modificar reglas de juego en los existentes. Esta opción permite a los managers articular planes claros y asumir cierto grado de riesgo a cambio de ventajas competitivas.
La organizaciones exitosas tienden a agrupar inversiones TI en tres categorías:
1. Escala. Son proyectos para mantenerse en competencia e implican las aplicaciones más comunes y necesarias, conteniendo los costos. Las prioridades son reducir gastos operativos y asegura niveles de servicio o calidad. Pero, solas, esas condiciones no generan ventajas competitivas. Automatizando y combinando operaciones internas, verbigracia, una estructura global puede bajar costos y elevar niveles, sin cambiar su participación de mercado. Una firma fuerte en una plaza madura dedicará a esos fines 30 a 60% de inversión TI. Su contraparte más agresiva gastará menos.
2. Ventajas competitivas. Mejoran servicios, bajan precios y elevan la efectividad en procesos de decisión. Las empresas han de seleccionar y manejar estos proyectos TI en estrecha relación con otras inversiones. En los años 90, Wal-Mart Stores unió depósitos y locales de proveedores en una sola cadena, lo cual le permitió operar con mucho menores inventarios. Durante varios años, eso le dio significativas ventajas en costos sobre competidores similares, e hizo expandir el sector –en EE.UU.- mientras éstos trataban de alcanzar al líder.
3. Cambio de reglas. Esta clase de innovaciones depara ventajas competitivas creando productos o servicios únicos, sin parangón. También promueven mejoras en costos o desempeño, difíciles de replicar por los rivales.
