Cuando una compañía decide incorporar a su estrategia de marketing la certificación de calidad ISO 9000, presupone dos cosas: que al cliente le importa la calidad y que conoce el significado de la norma ISO 9000. Los conceptos que se exponen a continuación han sido extraídos del libro Beyond ISO 9000 del estadounidense William A. Stimson.
Durante gran parte de nuestra historia como nación industrial (por la de Estados Unidos), Europa fue nuestro mayor competidor. El primer gran impulso lo recibimos con la Primera Guerra Mundial, que destrozó casi completamente la capacidad de producción europea.
La Segunda Guerra hizo lo mismo, aunque esta vez nos dio un dominio tan arrollador entre los años 1945 a 1970 que creímos que nuestro crecimiento industrial continuaría por siempre. Pero nuestras prácticas de calidad no pudieron mantener el ritmo del volumen de la producción.
El país adoptó una filosofía de calidad correctiva mientras nuestros competidores, principalmente Japón, aplicaban métodos de calidad preventiva. Calidad correctiva significa dedicarse a corregir los productos que salieron defectuosos. Significa decirle al cliente: “si el producto tiene un defecto, no se preocupe que yo se lo arreglo”. El problema con planes de este tipo es que pronto se ven superados por la gran escala de la producción masiva.
La calidad preventiva, en cambio, no se ve afectada por la escala de producción porque se ocupa del proceso productivo mismo. Como resultado de esa política de corrección hubo en el mercado estadounidense una declinación relativa pero muy real de la calidad durante los años de la posguerra. La gente empezó a hablar de “obsolescencia planificada”. En 1957, por ejemplo, nadie se asombraba si a un auto sacado de fábrica un año atrás le fallaba la batería, el silenciador o el caño de escape. Esa generación de estadounidenses comenzó a aceptar este estado de cosas.
Una encuesta realizada en 1984 entre clientes, vendedores y personal de empresas (Weitz y Wensley) mostraba el ranking de los factores que esas personas tenían en cuenta en la selección de un fabricante. El primer puesto del ranking era el servicio de soporte técnico y la calidad del producto ocupaba el cuarto lugar. Este orden implica que en 1984 el consumidor estadounidense estaba tan acostumbrado a la mala calidad que el factor más importante al comprar un producto era la rapidez con que pudiera arreglarlo cuando se averiara.
El cliente actual exige mucha más calidad. Hoy la calidad es un commodity que se compra como cualquier otro producto. Ningún fabricante debe olvidar esto.
El cliente y la ISO 9000
Que sus clientes conozcan la norma de calidad ISO 9000 dependerá mucho de qué tipo de clientes son. Si son otras empresas, es casi seguro que la conocen. Podría ocurrir incluso que ya le hayan hecho saber que de ahora en adelante trabajarán sólo con proveedores con ISO 9000. Si en cambio su clientela es la gente del público consumidor, tal vez todavía no hayan oído hablar de la norma ISO 9000, por lo cual su estrategia de marketing debería incluir un programa de información. En verdad, ambas clientelas –empresas y particulares– deberían ser objeto de un esfuerzo informativo.
El programa dirigido a los productores debería mostrar la forma en que usted implementa su sistema de calidad: a) verticalmente, desde los subcontratistas hasta los distribuidores y clientes, y b) horizontalmente dentro de la estructura de la compañía. Algunas empresas preparan hasta un manual de calidad para mostrar a sus clientes potenciales.
El programa de información dirigido al público debería enfocarse sobre ideas generales de calidad, explicando en términos claros y simples cómo y por qué una norma ISO aumenta y mejora la calidad al tiempo que asegura la integridad del proceso.
A la gente no le interesa si usted evalúa a sus subcontratistas. Los detalles de cómo usted arriba a la calidad es problema suyo. Pero sí le interesa, y mucho, el nivel de calidad. Un buen programa de información debe explicar qué aporta la ISO 9000 a la calidad final del producto.
Ambos programas educativos deben canalizarse a través de los distribuidores, mayoristas y grandes minoristas. Algunos de sus competidores también tendrán la certificación ISO. Si eso ocurre, usted deberá cuidar mucho la forma en que organiza su campaña. Aquí es donde la capacidad se vuelve tan importante.
Si usted ha incorporado a su organización mejoras en estructura y capacidad, use esa información con mucho cuidado. No le conviene que la gente perciba que el programa ISO de sus competidores no es tan bueno como el suyo, porque eso generaría la idea de que en realidad existen dos niveles de ISO 9000 (o más). Ante esa situación, el resultado podría ser adverso para todos. Lo que usted debe proponerse es, primero infundir credibilidad en el programa ISO, incluido el de sus competidores; y a continuación, destacar positivamente su propio programa.
Cuando una compañía decide incorporar a su estrategia de marketing la certificación de calidad ISO 9000, presupone dos cosas: que al cliente le importa la calidad y que conoce el significado de la norma ISO 9000. Los conceptos que se exponen a continuación han sido extraídos del libro Beyond ISO 9000 del estadounidense William A. Stimson.
Durante gran parte de nuestra historia como nación industrial (por la de Estados Unidos), Europa fue nuestro mayor competidor. El primer gran impulso lo recibimos con la Primera Guerra Mundial, que destrozó casi completamente la capacidad de producción europea.
La Segunda Guerra hizo lo mismo, aunque esta vez nos dio un dominio tan arrollador entre los años 1945 a 1970 que creímos que nuestro crecimiento industrial continuaría por siempre. Pero nuestras prácticas de calidad no pudieron mantener el ritmo del volumen de la producción.
El país adoptó una filosofía de calidad correctiva mientras nuestros competidores, principalmente Japón, aplicaban métodos de calidad preventiva. Calidad correctiva significa dedicarse a corregir los productos que salieron defectuosos. Significa decirle al cliente: “si el producto tiene un defecto, no se preocupe que yo se lo arreglo”. El problema con planes de este tipo es que pronto se ven superados por la gran escala de la producción masiva.
La calidad preventiva, en cambio, no se ve afectada por la escala de producción porque se ocupa del proceso productivo mismo. Como resultado de esa política de corrección hubo en el mercado estadounidense una declinación relativa pero muy real de la calidad durante los años de la posguerra. La gente empezó a hablar de “obsolescencia planificada”. En 1957, por ejemplo, nadie se asombraba si a un auto sacado de fábrica un año atrás le fallaba la batería, el silenciador o el caño de escape. Esa generación de estadounidenses comenzó a aceptar este estado de cosas.
Una encuesta realizada en 1984 entre clientes, vendedores y personal de empresas (Weitz y Wensley) mostraba el ranking de los factores que esas personas tenían en cuenta en la selección de un fabricante. El primer puesto del ranking era el servicio de soporte técnico y la calidad del producto ocupaba el cuarto lugar. Este orden implica que en 1984 el consumidor estadounidense estaba tan acostumbrado a la mala calidad que el factor más importante al comprar un producto era la rapidez con que pudiera arreglarlo cuando se averiara.
El cliente actual exige mucha más calidad. Hoy la calidad es un commodity que se compra como cualquier otro producto. Ningún fabricante debe olvidar esto.
El cliente y la ISO 9000
Que sus clientes conozcan la norma de calidad ISO 9000 dependerá mucho de qué tipo de clientes son. Si son otras empresas, es casi seguro que la conocen. Podría ocurrir incluso que ya le hayan hecho saber que de ahora en adelante trabajarán sólo con proveedores con ISO 9000. Si en cambio su clientela es la gente del público consumidor, tal vez todavía no hayan oído hablar de la norma ISO 9000, por lo cual su estrategia de marketing debería incluir un programa de información. En verdad, ambas clientelas –empresas y particulares– deberían ser objeto de un esfuerzo informativo.
El programa dirigido a los productores debería mostrar la forma en que usted implementa su sistema de calidad: a) verticalmente, desde los subcontratistas hasta los distribuidores y clientes, y b) horizontalmente dentro de la estructura de la compañía. Algunas empresas preparan hasta un manual de calidad para mostrar a sus clientes potenciales.
El programa de información dirigido al público debería enfocarse sobre ideas generales de calidad, explicando en términos claros y simples cómo y por qué una norma ISO aumenta y mejora la calidad al tiempo que asegura la integridad del proceso.
A la gente no le interesa si usted evalúa a sus subcontratistas. Los detalles de cómo usted arriba a la calidad es problema suyo. Pero sí le interesa, y mucho, el nivel de calidad. Un buen programa de información debe explicar qué aporta la ISO 9000 a la calidad final del producto.
Ambos programas educativos deben canalizarse a través de los distribuidores, mayoristas y grandes minoristas. Algunos de sus competidores también tendrán la certificación ISO. Si eso ocurre, usted deberá cuidar mucho la forma en que organiza su campaña. Aquí es donde la capacidad se vuelve tan importante.
Si usted ha incorporado a su organización mejoras en estructura y capacidad, use esa información con mucho cuidado. No le conviene que la gente perciba que el programa ISO de sus competidores no es tan bueno como el suyo, porque eso generaría la idea de que en realidad existen dos niveles de ISO 9000 (o más). Ante esa situación, el resultado podría ser adverso para todos. Lo que usted debe proponerse es, primero infundir credibilidad en el programa ISO, incluido el de sus competidores; y a continuación, destacar positivamente su propio programa.
