Lo primero que hacen las empresas en cuanto se vislumbra un período de baja actividad económica es recortar presupuestos. Así reaccionan los empresarios frente a la adversidad. Según Lamos, esa conducta es una idiotez porque ha demostrado siempre ser extremadamente dañina para la compañía en sus efectos de largo plazo.
Lo mejor que se puede hacer en una recesión es mantener las comunicaciones de marketing e incluso aumentarlas. Se logra mucho más cuando todos los demás se repliegan, por lo tanto, el que siguió anunciando sale antes de la recesión y con mayor grado de salud financiera.
En la década del ’80, se realizó en Estados Unidos un estudio que fue llamado Profit Impact of Market Strategy (PIMS). Ese programa generó una impresionante base de datos para evaluar factores del desempeño de las compañías, con la mayoría de los datos recolectados en los años ’70 y ’80. Más de 450 empresas con 3.000 unidades de negocios incorporaron datos al sistema durante un período de 10 años.
Luego Cahners Publishing, uno de los participantes en el programa PIMS, publicó varios informes que resumían la relación entre factores como participación en el mercado, calidad de producto, precios y retorno sobre inversiones. Uno de esos informes trataba los efectos de la publicidad durante períodos de recesión, concentrándose en las diferencias de desempeño entre unidades de negocios que recortaron publicidad, la mantuvieron en niveles normales (pre-recesión) y aumentaron su publicidad. Los resultados merecen que todos los propensos a apretarse el cinturón presten mucha atención. Las empresas agresivas aumentaron market share 1,5 puntos promedio durante recesiones, mientras que los que recortaron sus presupuestos la aumentaron sólo 0,2 puntos.
Vale la pena destacar que todas las empresas que sobreviven a períodos de recesión ganan por lo menos un poco de participación de mercado porque los competidores más débiles desaparecen. Sin embargo, en períodos de expansión, cuando la mayoría de las empresas pierden participación en el mercado, los que más pierden son los que recortaron presupuestos.
En el estudio PIMS, las empresas agresivas registraron un aumento promedio de 0,2 puntos en el período subsiguiente de recuperación del mercado, mientras que las que recortaron presupuesto perdieron un promedio de 1,0 puntos en market share. En general, los negocios agresivos registraron un desempeño promedio 250% mejor que el promedio de todas las empresas.
Otro aspecto interesante reflejado en los informes Cahners/PIMS es que el costo de ser agresivos no tiene un efecto significativo en el retorno sobre la inversión. No aparecieron diferencias estadísticas entre el ROI promedio de los tres grupos de estudio (agresivo, normal y recortador de costos) durante los períodos de recesión o de expansión. Algo que sí se reflejó con claridad, sin embargo, es que la publicidad impulsa la rentabilidad a través de su impacto en la relación valor-calidad-precio. Cuanto más alto el valor percibido (precio versus calidad), mayor la oportunidad de fijar precios premium y de obtener mayores ganancias. Los productos y servicios con pobre percepción del valor son vistos como commodities , con bajo precio y baja rentabilidad.
Lo primero que hacen las empresas en cuanto se vislumbra un período de baja actividad económica es recortar presupuestos. Así reaccionan los empresarios frente a la adversidad. Según Lamos, esa conducta es una idiotez porque ha demostrado siempre ser extremadamente dañina para la compañía en sus efectos de largo plazo.
Lo mejor que se puede hacer en una recesión es mantener las comunicaciones de marketing e incluso aumentarlas. Se logra mucho más cuando todos los demás se repliegan, por lo tanto, el que siguió anunciando sale antes de la recesión y con mayor grado de salud financiera.
En la década del ’80, se realizó en Estados Unidos un estudio que fue llamado Profit Impact of Market Strategy (PIMS). Ese programa generó una impresionante base de datos para evaluar factores del desempeño de las compañías, con la mayoría de los datos recolectados en los años ’70 y ’80. Más de 450 empresas con 3.000 unidades de negocios incorporaron datos al sistema durante un período de 10 años.
Luego Cahners Publishing, uno de los participantes en el programa PIMS, publicó varios informes que resumían la relación entre factores como participación en el mercado, calidad de producto, precios y retorno sobre inversiones. Uno de esos informes trataba los efectos de la publicidad durante períodos de recesión, concentrándose en las diferencias de desempeño entre unidades de negocios que recortaron publicidad, la mantuvieron en niveles normales (pre-recesión) y aumentaron su publicidad. Los resultados merecen que todos los propensos a apretarse el cinturón presten mucha atención. Las empresas agresivas aumentaron market share 1,5 puntos promedio durante recesiones, mientras que los que recortaron sus presupuestos la aumentaron sólo 0,2 puntos.
Vale la pena destacar que todas las empresas que sobreviven a períodos de recesión ganan por lo menos un poco de participación de mercado porque los competidores más débiles desaparecen. Sin embargo, en períodos de expansión, cuando la mayoría de las empresas pierden participación en el mercado, los que más pierden son los que recortaron presupuestos.
En el estudio PIMS, las empresas agresivas registraron un aumento promedio de 0,2 puntos en el período subsiguiente de recuperación del mercado, mientras que las que recortaron presupuesto perdieron un promedio de 1,0 puntos en market share. En general, los negocios agresivos registraron un desempeño promedio 250% mejor que el promedio de todas las empresas.
Otro aspecto interesante reflejado en los informes Cahners/PIMS es que el costo de ser agresivos no tiene un efecto significativo en el retorno sobre la inversión. No aparecieron diferencias estadísticas entre el ROI promedio de los tres grupos de estudio (agresivo, normal y recortador de costos) durante los períodos de recesión o de expansión. Algo que sí se reflejó con claridad, sin embargo, es que la publicidad impulsa la rentabilidad a través de su impacto en la relación valor-calidad-precio. Cuanto más alto el valor percibido (precio versus calidad), mayor la oportunidad de fijar precios premium y de obtener mayores ganancias. Los productos y servicios con pobre percepción del valor son vistos como commodities , con bajo precio y baja rentabilidad.
