En los ’90 casi todas las grandes empresas fabricantes crearon estrategias
similares para superar los escollos, que básicamente consistían
en concentrarse en las marcas más fuertes y aumentar productividad. El
resultado confundió a los que anunciaban la muerte de las marcas y la consolidación
de las industrias. Las marcas ni murieron ni dejaron de ser rentables.
Al afrontar los desafíos de los últimos diez años, los grandes
fabricantes
adoptaron todos prácticamente la misma estrategia: reestructuraron
su cartera de productos mediante fusiones y adquisiciones que les permitieran
convertirse en líderes globales en algunas categorías. Danone, por
ejemplo, se redujo de 12 categorías a tres. También se concentraron
en sus marcas centrales, en las que concentraron marketing y recursos, y eliminaron
las demás. Finalmente, se ocuparon en aumentar la productividad, centralizando
actividades gracias a la incorporación de TI y cerrando plantas en lugares
poco productivos.
Pero la estrategia que funcionó tan bien entonces está un poco agotada.
Ahora existen las tiendas de descuento y crecen los productos de marca blanca,
dos fenómenos que aplican mucha presión sobre el precio de los productos
de marca.
En los próximos años, el éxito va a exigir cada vez mejor
capacidades en las cuatro áreas fundamentales que sostienen a este tipo
de empresas: marketing
de marca, ventas, innovación y cadena de suministro. Las ganadoras
del mañana serán las empresas que no sólo adopten las mejores
prácticas con mayor rapidez sino las que introduzcan nuevos métodos,
aunque sean prestados de otras industrias.
La eficacia del marketing sigue siendo una gran fuente de ganancia para la mayoría
de estas empresas. Dada la cantidad de dinero que invierten en marketing y la
caída de la productividad de la publicidad tradicional en muchos mercados,
los gerentes se verán cada vez más presionados para destinar hábilmente
sus recursos en las marcas más adecuadas y también para elegir sabiamente
las herramientas de marketing y los segmentos de consumidores. En ventas, las
relaciones con los minoristas y la interfaz con el cliente que controlan será
particularmente importante para las empresas de multicategorías que buscan
aprovechar su escala y su alcance.
Hoy es imprescindible atender a los muchos consumidores que miran el precio de
lo que compran en los mercados maduros. Aunque el segmento premium está
creciendo en muchas categorías, la tendencia marca que las empresas que
se orientan al mercado masivo deben atender el valor. Retirarse a un estrecho
segmento premium puede convenir en categorías como el vodka, pero no en
la de artículos de limpieza para el hogar. Además, la competencia
de precios también acosa al segmento premium: cada vez son más los
supermercados que presentan ese tipo de productos, pero alternativos y con propia
marca, a un precio relativamente menor.
El crecimiento de las tiendas de descuento aceleró la tendencia hacia los
productos de marca blanca y han separado a las empresas en dos bandos. Las que
aceptan proveer productos “sin marca” para que el supermercado le aplique
la suya y las que no.
Para decidir qué camino tomar, las empresas deben evaluar sus fortalezas
y debilidades. Aquellas cuyas marcas están en segundo o tercer lugar en
cuanto a participación de mercado y no ocupan un nicho claramente definido,
podrían descubrir que hacer productos de marca blanca les puede resultar
buen negocio. Lo mismo vale para las que no pueden sostener el gasto de publicidad
e investigación que hace falta para mantener a sus marcas en el candelero.
Pero subestimar los riesgos podría resultar peligroso; la provisión
de marca blanca ya no es un deporte amateur. Las habilidades requeridas para sobresalir
en este negocio son diferentes del know-how central de un proveedor
de productos de marca, no sólo en manufactura sino también en desarrollo
de producto, logística y ventas. La decisión de desarrollar esas
nuevas habilidades debe ser consciente, y estratégica.
En los ’90 casi todas las grandes empresas fabricantes crearon estrategias
similares para superar los escollos, que básicamente consistían
en concentrarse en las marcas más fuertes y aumentar productividad. El
resultado confundió a los que anunciaban la muerte de las marcas y la consolidación
de las industrias. Las marcas ni murieron ni dejaron de ser rentables.
Al afrontar los desafíos de los últimos diez años, los grandes
fabricantes
adoptaron todos prácticamente la misma estrategia: reestructuraron
su cartera de productos mediante fusiones y adquisiciones que les permitieran
convertirse en líderes globales en algunas categorías. Danone, por
ejemplo, se redujo de 12 categorías a tres. También se concentraron
en sus marcas centrales, en las que concentraron marketing y recursos, y eliminaron
las demás. Finalmente, se ocuparon en aumentar la productividad, centralizando
actividades gracias a la incorporación de TI y cerrando plantas en lugares
poco productivos.
Pero la estrategia que funcionó tan bien entonces está un poco agotada.
Ahora existen las tiendas de descuento y crecen los productos de marca blanca,
dos fenómenos que aplican mucha presión sobre el precio de los productos
de marca.
En los próximos años, el éxito va a exigir cada vez mejor
capacidades en las cuatro áreas fundamentales que sostienen a este tipo
de empresas: marketing
de marca, ventas, innovación y cadena de suministro. Las ganadoras
del mañana serán las empresas que no sólo adopten las mejores
prácticas con mayor rapidez sino las que introduzcan nuevos métodos,
aunque sean prestados de otras industrias.
La eficacia del marketing sigue siendo una gran fuente de ganancia para la mayoría
de estas empresas. Dada la cantidad de dinero que invierten en marketing y la
caída de la productividad de la publicidad tradicional en muchos mercados,
los gerentes se verán cada vez más presionados para destinar hábilmente
sus recursos en las marcas más adecuadas y también para elegir sabiamente
las herramientas de marketing y los segmentos de consumidores. En ventas, las
relaciones con los minoristas y la interfaz con el cliente que controlan será
particularmente importante para las empresas de multicategorías que buscan
aprovechar su escala y su alcance.
Hoy es imprescindible atender a los muchos consumidores que miran el precio de
lo que compran en los mercados maduros. Aunque el segmento premium está
creciendo en muchas categorías, la tendencia marca que las empresas que
se orientan al mercado masivo deben atender el valor. Retirarse a un estrecho
segmento premium puede convenir en categorías como el vodka, pero no en
la de artículos de limpieza para el hogar. Además, la competencia
de precios también acosa al segmento premium: cada vez son más los
supermercados que presentan ese tipo de productos, pero alternativos y con propia
marca, a un precio relativamente menor.
El crecimiento de las tiendas de descuento aceleró la tendencia hacia los
productos de marca blanca y han separado a las empresas en dos bandos. Las que
aceptan proveer productos “sin marca” para que el supermercado le aplique
la suya y las que no.
Para decidir qué camino tomar, las empresas deben evaluar sus fortalezas
y debilidades. Aquellas cuyas marcas están en segundo o tercer lugar en
cuanto a participación de mercado y no ocupan un nicho claramente definido,
podrían descubrir que hacer productos de marca blanca les puede resultar
buen negocio. Lo mismo vale para las que no pueden sostener el gasto de publicidad
e investigación que hace falta para mantener a sus marcas en el candelero.
Pero subestimar los riesgos podría resultar peligroso; la provisión
de marca blanca ya no es un deporte amateur. Las habilidades requeridas para sobresalir
en este negocio son diferentes del know-how central de un proveedor
de productos de marca, no sólo en manufactura sino también en desarrollo
de producto, logística y ventas. La decisión de desarrollar esas
nuevas habilidades debe ser consciente, y estratégica.
