Hay muchas empresas que en la actualidad se encuentran ante imperiosa necesidad de restituir la credibilidad de sus marcas. Según la naturaleza del escándalo, dice Barbara Kahn, pueden tomar el camino lento y sostenido de reparación de marca, o una solución rápida, estilo “bala de plata”. McDonald´s puede tomar el curso lento en su respuesta a los cargos de que su comida contribuye a engordar la nación. Puede dar, en sus avisos publicitarios, información sobre la carne de alta calidad, y también promocionar sus ensaladas. Cada uno de esos pasos, explica, va extendiendo el significado de la marca, pero el paso es pequeño y el plan lleva tiempo. Para Kahn, McDonald’s se apresuró demasiado cuando en 1991 sacó el sándwich McLean. “No funcionó porque no era creíble. “Hay que ir de a poco, de una manera que no ponga a prueba el sistema de creencias del consumidor”.
En cambio, la rápida respuesta que brindó Johnson & Johnson a los incidentes relacionados con la adulteración del Tylenol es considerada por Kahn como el mejor ejemplo de cómo manejar un problema empresarial abiertamente sin por ello adjudicarse las culpas. “J&J salió a decir que se preocupaba por sus clientes. Eso es lo que hay que hacer. No hay que salir a defenderse. Hay que presentar los valores que son fundamentales para la empresa”, dice Kahn- Pero aclara que la situación difiere del actual problema de Merck con Vioxx porque J&J reaccionaba ante un problema que había sido creado afuera de su compañía. Si Merck habla mucho sobre las versiones que afirman que retuvo información crítica, podría dañar su posición en los juicios que todavía tiene pendientes.
Katherine Klein, profesora de management en Wharton, sugiere que en el proceso de diseñar una estrategia de rehabilitación, los ejecutivos de la empresa deberían primero considerar la naturaleza y severidad de la ofensa. Cuando la gente piensa en una crisis o escándalo empresarial, dice Klein, generalmente se hace dos preguntas: La primera, ¿cuál es la naturaleza del escándalo y quién sale dañado y hasta qué punto? La segunda pregunta es: ¿quiénes son los responsables y por qué lo hicieron?
Si la gente afectada es poca, con muchos recursos y el daño fue leve, el daño posible a la marca es relativamente pequeño, dice Klein. En cuanto a la segunda pregunta, si hay sólo un culpable, o pocos responsables de la falta, el daño potencial a la marca es limitado y puede contenerse liberándose de los culpables.”Parecería que KPMG cae en esta categoría”, dice Klein. Ocho ex socios y un abogado han sido acusados de ayudar a clientes adinerados a evadir por lo menos US$ 2.500 millones en impuestos y se esperan más denuncias.
Por otra parte, si los culpables son muchos en un escándalo empresarial porque la compañía no elige bien a la gente, o no la entrena como corresponde, o opera con demasiada avaricia, el problema es más sistémico y no puede solucionarse con algunos despidos estratégicos, opina Klein. “El peor daño posible a una marca se produce cuando el público llega a la conclusión de que mucha gente indefensa sufrió las consecuencias y cree que mucha gente en la organización es responsable y que la compañía, en general, es incompetente o inmoral”.
Para Josh Eliashberg, profesor de marketing en Wharton, ésa podría ser la situación de Merck con Vioxx, el fármaco contra la artritis que ha sido relacionado con ataques cardíacos. “Merck dio órdenes precisas a sus vendedores que no revelaran toda la información que tenían sobre la eficacia y la seguridad de Vioxx,” dice Eliashberg. Según él Merck debería comenzar el proceso de restaurar su marca arreglando los juicios pendientes con la gente que utilizó el fármaco.
La situación de la compañía es complicada porque se debe comunicar con dos públicos clave: los médicos que recetan medicamentos, y los pacientes que a veces piden los medicamentos que ven en la publicidad. Además, sus problemas con Vioxx podrían superar la marca y dañar la imagen de toda la compañía. “Los que Merck tiene que hacer con urgencia es ver cómo demuestra responsabilidad social.”
Para Bernd Schmitt, director ejecutivo del Center on Global Brand Leadership de la universidad de Columbia, una crisis puede convertirse en oportunidad para una marca. “Después del escándalo, la marca será advertida por la población y por los medios; eso podría facilitar las cosas, porque es una oportunidad única para que la compañía se concentre en la marca mientras todavía está en el ojo público. Si maneja mal la crisis en sus comienzos, lo que resulta en semanas o meses de titulares negativos, lo que podría hacer es dejar pasar un tiempo antes de volver a hacer ruido, agrega Schmitt. “Después que se haya asentado la polvareda, podrá comenzar su proceso de rehabilitación de marca.”
Según Schmitt, cuando un escándalo afecta a la corporación entera, no sólo una marca de producto, la compañía debería entablar comunicaciones que se concentren en sus valores centrales, como innovación o liderazgo en lugar de salir a pregonar productos. Pero si el escándalo se relaciona con un solo producto, los gerentes deben solucionar el problema. Si no pueden, deben considerar eliminar la marca en problemas. “Si es una extensión de marca o una marca nueva, lo más probable es que exista una amplia cartera de productos y se pueda promocionar otra marca. Luego, por etapas, se va sacando de circulación la marca en problemas.”
Si el escándalo mancha a una marca grande, como Perrier, el proceso de restauración requerirá una inmediata e intensa gestión de crisis y un complicado proceso de re-branding, que exige mucho cuidado con los detalles y atención a la estrategia, agrega Schmitt. Admitir la existencia del problema no sólo es fundamental para la posterior aceptación de los de afuera, sino que es clave para el ánimo de los empleados que, en última instancia, forman las conexiones de la compañía con el público.
La difusión de Internet plantea problemas nuevos para las comunicaciones post-escándalo, dice Blythe. “Los bloggs pueden matar una marca. Antes, cuando había un problema, se arreglaba en los medios de comunicación públicos. Ahora la Internet es mucho más rápida, incontrolable e implacable.
Pero el desarrollo más importante en administración de escándalos es el pasaje de la ley Sarbanes-Oxley, que hace personalmente responsables a los ejecutivos por irregularidades contables y puede llegar a prevenir escándalos, dice Blythe. “Ahora no hay excusa para la conducta no ética. Los altos gerentes miran esta ley con profunda preocupación y se aseguran q de que están haciendo las cosas bien”.
Hay muchas empresas que en la actualidad se encuentran ante imperiosa necesidad de restituir la credibilidad de sus marcas. Según la naturaleza del escándalo, dice Barbara Kahn, pueden tomar el camino lento y sostenido de reparación de marca, o una solución rápida, estilo “bala de plata”. McDonald´s puede tomar el curso lento en su respuesta a los cargos de que su comida contribuye a engordar la nación. Puede dar, en sus avisos publicitarios, información sobre la carne de alta calidad, y también promocionar sus ensaladas. Cada uno de esos pasos, explica, va extendiendo el significado de la marca, pero el paso es pequeño y el plan lleva tiempo. Para Kahn, McDonald’s se apresuró demasiado cuando en 1991 sacó el sándwich McLean. “No funcionó porque no era creíble. “Hay que ir de a poco, de una manera que no ponga a prueba el sistema de creencias del consumidor”.
En cambio, la rápida respuesta que brindó Johnson & Johnson a los incidentes relacionados con la adulteración del Tylenol es considerada por Kahn como el mejor ejemplo de cómo manejar un problema empresarial abiertamente sin por ello adjudicarse las culpas. “J&J salió a decir que se preocupaba por sus clientes. Eso es lo que hay que hacer. No hay que salir a defenderse. Hay que presentar los valores que son fundamentales para la empresa”, dice Kahn- Pero aclara que la situación difiere del actual problema de Merck con Vioxx porque J&J reaccionaba ante un problema que había sido creado afuera de su compañía. Si Merck habla mucho sobre las versiones que afirman que retuvo información crítica, podría dañar su posición en los juicios que todavía tiene pendientes.
Katherine Klein, profesora de management en Wharton, sugiere que en el proceso de diseñar una estrategia de rehabilitación, los ejecutivos de la empresa deberían primero considerar la naturaleza y severidad de la ofensa. Cuando la gente piensa en una crisis o escándalo empresarial, dice Klein, generalmente se hace dos preguntas: La primera, ¿cuál es la naturaleza del escándalo y quién sale dañado y hasta qué punto? La segunda pregunta es: ¿quiénes son los responsables y por qué lo hicieron?
Si la gente afectada es poca, con muchos recursos y el daño fue leve, el daño posible a la marca es relativamente pequeño, dice Klein. En cuanto a la segunda pregunta, si hay sólo un culpable, o pocos responsables de la falta, el daño potencial a la marca es limitado y puede contenerse liberándose de los culpables.”Parecería que KPMG cae en esta categoría”, dice Klein. Ocho ex socios y un abogado han sido acusados de ayudar a clientes adinerados a evadir por lo menos US$ 2.500 millones en impuestos y se esperan más denuncias.
Por otra parte, si los culpables son muchos en un escándalo empresarial porque la compañía no elige bien a la gente, o no la entrena como corresponde, o opera con demasiada avaricia, el problema es más sistémico y no puede solucionarse con algunos despidos estratégicos, opina Klein. “El peor daño posible a una marca se produce cuando el público llega a la conclusión de que mucha gente indefensa sufrió las consecuencias y cree que mucha gente en la organización es responsable y que la compañía, en general, es incompetente o inmoral”.
Para Josh Eliashberg, profesor de marketing en Wharton, ésa podría ser la situación de Merck con Vioxx, el fármaco contra la artritis que ha sido relacionado con ataques cardíacos. “Merck dio órdenes precisas a sus vendedores que no revelaran toda la información que tenían sobre la eficacia y la seguridad de Vioxx,” dice Eliashberg. Según él Merck debería comenzar el proceso de restaurar su marca arreglando los juicios pendientes con la gente que utilizó el fármaco.
La situación de la compañía es complicada porque se debe comunicar con dos públicos clave: los médicos que recetan medicamentos, y los pacientes que a veces piden los medicamentos que ven en la publicidad. Además, sus problemas con Vioxx podrían superar la marca y dañar la imagen de toda la compañía. “Los que Merck tiene que hacer con urgencia es ver cómo demuestra responsabilidad social.”
Para Bernd Schmitt, director ejecutivo del Center on Global Brand Leadership de la universidad de Columbia, una crisis puede convertirse en oportunidad para una marca. “Después del escándalo, la marca será advertida por la población y por los medios; eso podría facilitar las cosas, porque es una oportunidad única para que la compañía se concentre en la marca mientras todavía está en el ojo público. Si maneja mal la crisis en sus comienzos, lo que resulta en semanas o meses de titulares negativos, lo que podría hacer es dejar pasar un tiempo antes de volver a hacer ruido, agrega Schmitt. “Después que se haya asentado la polvareda, podrá comenzar su proceso de rehabilitación de marca.”
Según Schmitt, cuando un escándalo afecta a la corporación entera, no sólo una marca de producto, la compañía debería entablar comunicaciones que se concentren en sus valores centrales, como innovación o liderazgo en lugar de salir a pregonar productos. Pero si el escándalo se relaciona con un solo producto, los gerentes deben solucionar el problema. Si no pueden, deben considerar eliminar la marca en problemas. “Si es una extensión de marca o una marca nueva, lo más probable es que exista una amplia cartera de productos y se pueda promocionar otra marca. Luego, por etapas, se va sacando de circulación la marca en problemas.”
Si el escándalo mancha a una marca grande, como Perrier, el proceso de restauración requerirá una inmediata e intensa gestión de crisis y un complicado proceso de re-branding, que exige mucho cuidado con los detalles y atención a la estrategia, agrega Schmitt. Admitir la existencia del problema no sólo es fundamental para la posterior aceptación de los de afuera, sino que es clave para el ánimo de los empleados que, en última instancia, forman las conexiones de la compañía con el público.
La difusión de Internet plantea problemas nuevos para las comunicaciones post-escándalo, dice Blythe. “Los bloggs pueden matar una marca. Antes, cuando había un problema, se arreglaba en los medios de comunicación públicos. Ahora la Internet es mucho más rápida, incontrolable e implacable.
Pero el desarrollo más importante en administración de escándalos es el pasaje de la ley Sarbanes-Oxley, que hace personalmente responsables a los ejecutivos por irregularidades contables y puede llegar a prevenir escándalos, dice Blythe. “Ahora no hay excusa para la conducta no ética. Los altos gerentes miran esta ley con profunda preocupación y se aseguran q de que están haciendo las cosas bien”.
