Dependiendo del asunto en sí, las empresas pueden adoptar métodos paulatinos para reparar una marca o, por el contrario, soluciones tajantes. Años atrás, verbigracia, McDonalds pudo haber elegido el primer procedimiento al afrontar acusaciones de fomentar la obesidad entre niños y jóvenes.
En esos contextos, todo avance consolidará una marca, pero deberá ser lo bastante gradual como para que clientes, usuarios o consumidores acompañen el proceso. Eso toma largo tiempo. Pero la compañía se apresuró en lanzar el sándwich McLean (lean es “magro” en inglés) en 1991. No funcionó, porque no era creíble para el público.
Más en la actualidad, la aseguradora Marsh & McLennan también adoptó un método drástico para restaurar imagen, tras chocar con Eliot Spitzer, fiscal general de Nueva York. En enero, la firma aceptó pagar US$ 850 millones para arreglar con la procuración, que la había acusado de recibir sobornos por recomendar a sus clientes tomar polizas de determinadas aseguradoras. Entretanto, M&ML designaba director ejecutivo a Michael Cheskasky, ex fiscal, cabeza de la investigadora privada Kroll (pertenece al mismo grupo).
Otra rápida reacción, ya clásica, fue la de Johnson & Johnson ante la adulteración de su entonces analgésico estelar, Tylenol. J&J salió a dar la cara demostrando preocupación por pacientes y consumidores. Eso fue lo correcto. De paso, eso subraya las diferencias con el caso Vioxx (Merck). J&J respondía a un problema exógeno. Por el contrario, si hoy Merck habla demasiado sobre el cargo de haber ocultado datos críticos, perjudicará su posición ante demandas y causas en curso.
Por consiguiente, Merck no debiera discutir Vioxx en medios masivos, sino centrar el debate en los médicos. Hace algún tiempo, Wyeth apeló a esos profesionales para un marketing de tratamientos hormonales. Era lógico, porque lo bueno de una marca es que la gente la conoce, pero lo malo es que, si algo anda mal, todo el mundo se entera. El laboratorio evitó ese riesgo.
En la misma materia, muchos recuerdan el lío armado en torno de un leve error de cálculo, atribuible al chip Pentium I en 1994. Llamó mucha más atención que la razonable sólo porque Intel había logrado ubicar la submarca en posición líder. Para eludir esos problemas, muchos fondos de cobertura (usan derivativos, que tienen pésima prensa) y algunos servicios financieros para clientes ricos o poco presentables prefieren permanecer en un semianonimato.
Una consultora en management, Katherine Klein, sugiere que los ejecutivos debieran considerar primero naturaleza y severidad de los problemas. Cuando el público piensa en crisis o escándalo, tiende a hacerse tres preuntas: ¿Cuál es la naturaleza del asunto? ¿quiénes se perjuican y hasta qué punto? y ¿quiénes están en falta y por qué?
“Si la respuesta a las dos primeras preguntas es que el escándalo afecta a pocos y esos pocos cuentan con recursos, el daño potencial a la marca será pequeño. Martha Stewart alude a su reciente pasado en avisos por TV y hasta explica cómo aprendió a hacer crème brulée en el microondas de su celda”. Es claro ejemplo, pues, de una marca que no ha compartido la suerte de su creadora, que pasó un tiempo entre rejas por “insider’s trading”
Yendo a la tercera pregunta, si una o pocas personas quedan comprometidas, el daño potencial la marca o la firma puede reducirse sacándose de encima a los responsables directos. “Al parecer –estima Klein-, KPMG entra en esta categoría: ocho ex socios auditores y un abogado han sido acusados de ayudar a clientes ricos a evadir por lo menos US$ 2.500 millones en impuestos. No obstante, un tribunal federal aprobó un arreglo por US$ 455 millones, que le pemitió a la compañía eludir un proceso penal”.
Berndt Schmitt, experto en marcas globales (universidad de Columbia), cree que “una crisis puede convertirse en oportunidad”. Supone, con peculiar optimismo –no compartido por muchos- , que la propia crisis llamará la atención de consumidores, medios y profesionales sobre la marca afectada. “Así, las cosas serán más fáciles y habrá oportunidad de concentrarse en la marca mientras está en el centro de la escena. Más tarde, una campaña publicitaria y otros recuros de marketing irán diluyendo la asociación con el escándalo”.
Por el contrario, advierten otros analistas, si una empresa maneja mal la crisis al principio y ello resulta en semanas o meses de prensa negativa, quizá sea tiempo de hacer una pausa antes de volver al combate. El propio Schmitt admite que sería preciso, en casos así, ganar tiempo mientras se atenúa el cimbronazo. Recién entonces podría encararse una recreación de marca. “Eso puede llevar un mes o un año, según el tipo de compañía y productos”.
Dependiendo del asunto en sí, las empresas pueden adoptar métodos paulatinos para reparar una marca o, por el contrario, soluciones tajantes. Años atrás, verbigracia, McDonalds pudo haber elegido el primer procedimiento al afrontar acusaciones de fomentar la obesidad entre niños y jóvenes.
En esos contextos, todo avance consolidará una marca, pero deberá ser lo bastante gradual como para que clientes, usuarios o consumidores acompañen el proceso. Eso toma largo tiempo. Pero la compañía se apresuró en lanzar el sándwich McLean (lean es “magro” en inglés) en 1991. No funcionó, porque no era creíble para el público.
Más en la actualidad, la aseguradora Marsh & McLennan también adoptó un método drástico para restaurar imagen, tras chocar con Eliot Spitzer, fiscal general de Nueva York. En enero, la firma aceptó pagar US$ 850 millones para arreglar con la procuración, que la había acusado de recibir sobornos por recomendar a sus clientes tomar polizas de determinadas aseguradoras. Entretanto, M&ML designaba director ejecutivo a Michael Cheskasky, ex fiscal, cabeza de la investigadora privada Kroll (pertenece al mismo grupo).
Otra rápida reacción, ya clásica, fue la de Johnson & Johnson ante la adulteración de su entonces analgésico estelar, Tylenol. J&J salió a dar la cara demostrando preocupación por pacientes y consumidores. Eso fue lo correcto. De paso, eso subraya las diferencias con el caso Vioxx (Merck). J&J respondía a un problema exógeno. Por el contrario, si hoy Merck habla demasiado sobre el cargo de haber ocultado datos críticos, perjudicará su posición ante demandas y causas en curso.
Por consiguiente, Merck no debiera discutir Vioxx en medios masivos, sino centrar el debate en los médicos. Hace algún tiempo, Wyeth apeló a esos profesionales para un marketing de tratamientos hormonales. Era lógico, porque lo bueno de una marca es que la gente la conoce, pero lo malo es que, si algo anda mal, todo el mundo se entera. El laboratorio evitó ese riesgo.
En la misma materia, muchos recuerdan el lío armado en torno de un leve error de cálculo, atribuible al chip Pentium I en 1994. Llamó mucha más atención que la razonable sólo porque Intel había logrado ubicar la submarca en posición líder. Para eludir esos problemas, muchos fondos de cobertura (usan derivativos, que tienen pésima prensa) y algunos servicios financieros para clientes ricos o poco presentables prefieren permanecer en un semianonimato.
Una consultora en management, Katherine Klein, sugiere que los ejecutivos debieran considerar primero naturaleza y severidad de los problemas. Cuando el público piensa en crisis o escándalo, tiende a hacerse tres preuntas: ¿Cuál es la naturaleza del asunto? ¿quiénes se perjuican y hasta qué punto? y ¿quiénes están en falta y por qué?
“Si la respuesta a las dos primeras preguntas es que el escándalo afecta a pocos y esos pocos cuentan con recursos, el daño potencial a la marca será pequeño. Martha Stewart alude a su reciente pasado en avisos por TV y hasta explica cómo aprendió a hacer crème brulée en el microondas de su celda”. Es claro ejemplo, pues, de una marca que no ha compartido la suerte de su creadora, que pasó un tiempo entre rejas por “insider’s trading”
Yendo a la tercera pregunta, si una o pocas personas quedan comprometidas, el daño potencial la marca o la firma puede reducirse sacándose de encima a los responsables directos. “Al parecer –estima Klein-, KPMG entra en esta categoría: ocho ex socios auditores y un abogado han sido acusados de ayudar a clientes ricos a evadir por lo menos US$ 2.500 millones en impuestos. No obstante, un tribunal federal aprobó un arreglo por US$ 455 millones, que le pemitió a la compañía eludir un proceso penal”.
Berndt Schmitt, experto en marcas globales (universidad de Columbia), cree que “una crisis puede convertirse en oportunidad”. Supone, con peculiar optimismo –no compartido por muchos- , que la propia crisis llamará la atención de consumidores, medios y profesionales sobre la marca afectada. “Así, las cosas serán más fáciles y habrá oportunidad de concentrarse en la marca mientras está en el centro de la escena. Más tarde, una campaña publicitaria y otros recuros de marketing irán diluyendo la asociación con el escándalo”.
Por el contrario, advierten otros analistas, si una empresa maneja mal la crisis al principio y ello resulta en semanas o meses de prensa negativa, quizá sea tiempo de hacer una pausa antes de volver al combate. El propio Schmitt admite que sería preciso, en casos así, ganar tiempo mientras se atenúa el cimbronazo. Recién entonces podría encararse una recreación de marca. “Eso puede llevar un mes o un año, según el tipo de compañía y productos”.
