<p>Mientras los gobiernos reaccionan a la crisis sistémica y sus efectos en las economías reales, la reputación de una compañía pesa hoy como nunca en decenios. Firmas y bancos con problemas de imagen atraen las iras de legisladores, reguladores y el público. Por otro lado, la credibilidad del sector privado afecta su capacidad de influir en temas –como el proteccionismo- con serias implicancias en el futuro del comercio. <br />
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Los ejecutivos superiores, indica Court, “son por demás conscientes del problema. Saben que la mala imagen deriva de que determinadas entidades –la financiera, por ejemplo- han transgredido el contrato con clientes, accionistas, reguladores y contribuyentes. Tampoco ignoran que esta imagen se ha extendido más de lo esperado en el mundo de los negocios”. <br />
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En reciente investigación del McKinsey Quartely (marzo) sobre dos grupos ejecutivos superiores, 85 y 72% de cada uno cree que la fe del público en el sector privado y los mercados libres se ha deteriorado. Según el barómetro de confianza Edelman 2009, esas percepciones son correctas: 62 encuestados en veinte países sostienen que hoy se fían menos que en 2008 de empresas y bancos.<br />
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“Amplitud y profundidad de los desafíos concernientes a la reputación –explica Marchi- resultan no sólo de la velocidad o severidad de eventos económicos sorpresivos. También obran los desplazamientos de imagen subyacentes que venían aflorando desde antes”.<br />
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Eso factores incluyen la creciente relevancia de redes sociales en la Web o el peso cada vez más notorio de organismos no gubernamentales y el declive de la publicidad como motor de decisiones individuales. En conjunto, las fuerzas en juego promueven un escrutinio más detenido del sector privado y reducen la efectividad de instrumentos tradicionales en relaciones públicas y reconstrucción de reputaciones. <br />
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Más que nunca, opinan ambos expertos, “hacen falta acciones concretas. Por ejemplo, mejorar la aptitud de escuchar a otros y anticiparse a los problemas. Ello permitirá entender o manejar mejor a los grupos de interés criticos, evadiendo las relaciones públicas convencionales para armas redes de apoyo capaces de influir clientelas claves”. <br />
Realizar todo eso significa aumentar los grados de sutileza y coordinación interna involucrados en esfuerzos para recobrar reputaciones. Algunas empresas, por ejemplo, no sólo aplican técnicas avanzadas de segmentación conductista para comprender menos las inquietudes de los grupos de interés. Además, arman equipos multifuncionales para recoger inteligencia y reaccionar rápidamente a amenazas de gran alcance potencial a la reputación.<br />
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La crisis sistémica subraya hasta qué punto las empresas estaban mal preparadas para afrontar dos cambios importantes. Primero, la influencia de grupos de intereses indirectos (ONG, redes sociales). Segundo, la proliferación de medios y canales de génesis tecnológica. Así, las plataformas basadas en la Web (0.1, 0.2, 0.3) someten el sector privado a escrutinios más veloces y detallados. “Esta revolución en comunicaciones –apunta Marchi- hace que cosas tolerables en algunos lugares (malas condiciones laborales) sean puestas en evidencia por los “bloggers” y las conozca el mundo”.</p>
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Cómo hay que reconstruir la reputación en las empresas
Una tormenta perfecta ha hecho trastabillar al sector privado en ambas orillas del Atlántico norte. Ahora sostienen David Court y Alberto Marchi, respectivamente de McKinsey Dallas y Milán-, los elencos gerenciales deben recoger los platos rotos.
