<p>Los costos bajan y hay más gente de buena calidad disponible, puesta en calle por despidos, recurso también asequible para desprenderse de personal sobrante. A su vez, los clientes potenciales tienden a buscar nuevos proveedores, que los ayuden a reducir gastos o mejorar competitividad. Entretanto, las firmas arraigadas en plaza se dedican a recortar erogaciones, en vez de aumentar participación en el mercado.<br /><br />Todo eso puede allanar el terreno a ulteriores emprendimientos, pero sólo si existe como gancho un plan de negocios claro, detallado y convincente. Menos que esto significa que una propuesta vaya derecho al cesto de papeles, porque –apunta Mullins- “los eventuales receptores de esos planes de negocios (inversores, prestamistas, entornos directos con capital a mano) son hoy más sensibles a turbulencias y riesgos”.</p><p>En honor a la verdad, la mayoría de planes no impresiona a sus financiantes, quienes tampoco terminan de leerlos completamente. Sus defectos se patentizan ya en los resúmenes previos. En buena medida porque se redactan antes de haberles establecido bases sólidas.</p><p>El investigador se dedicó a descubrir el porqué de las fallas, examinando cientos de planes durante años de trabajar con emprendedores potenciales. Mullins buscó características comunes a los fracasos. Al cabo, aisló cinco variedades de propuestas que se descartan sin mayores trepidaciones y una triple clave de éxito: exposición lógica de los problemas, sus riesgos y omisiones. Acto seguido, se sintetizan los cinco errores. <br /><br /><em>Primero yo</em></p><p>Este tipo de plan muestra al proponente absorto en alguna tecnología mágica. No empieza identificando el problema que el cliente debe resolver, sino describiendo detalladamente cómo una tecnología de vanguardia es superior y más barata que sus rivales.</p><p> </p>
<p>Sin duda, las prioridades del expositor están dadas vuelta. Falta explicar cómo funcionará para un potencial cliente que probablemente ni la lea entera.</p><p><em>Exceso de datos secundarios<br /><br /></em>Esta variante apela a una plétora de información sobre el mercado, no siempre o acaso nunca útil. El plan hace piruetas para demostrar que el emprendimiento copará X porción de mercado sólo exhibiendo su propia cartera de clientes.</p><p>Este tipo de planes revela que quien lo ha concebido no está muy seguro sobre sus objetivos iniciales. Pero es mucho más fácil ganar una gran porción de un segmento estrecho e inestable que ganar una pequeña de un mercado enorme y más estable.</p><p><em>Utilidades de papel</em></p><p>Estas vulnerabilidades tal vez sean las más difíciles de advertir. Así lo muestra un fallido negocio de internet en Estados Unidos, Pets.com, que ofrecía comidas e insumos para mascotas. En términos simples, entregaba pesadas bolsas de productos incapaces de competir con supermercados y otros comercios, echando sobre el cliente un fardo que las otras vías de expendio acarreaban de por sí.</p><p>Tales esquemas suelen abundar en detallados papeles según los cuales los números no pueden equivocarse. Por ello, estos planes son arduos de detectar bajo una pila de utilidades imaginarias. Así sucedió con Pets.com. <br />Los inversores sagaces nos sólo desechan los papeles. También hacen preguntas molestas sobre ingresos, perfil de operaciones, márgenes brutos o netos, ciclos de capital, etc.<br /><br /> </p>
<p><em>Experiencias dudosas</em></p>
<p>Diplomas, certificados y curricula bien adornados tampoco impresionan a eventuales financiantes. Los más inteligentes, por el contrario, se ocupan primero por los problemas y desafíos del sector en cuestión. Esencialmente, quieren saber si el equipo que respalda el plan tiene suficiente experiencia en la materia o, por el contrario, sus credenciales son dudosas.</p>
<p><em>Factores críticos</em></p>
<p>Un plan que identifique correctamente los factores de éxito y los combine con un equipo ducho en afrontarlos tiene serías posibilidades de funcionar. Por lo mismo, los potenciales inversores echarán una segunda mirada a la propuesta.</p>
<p>Una última observación: a veces, hay planes que denotan falta de algún factor clave, pero pueden salvarse. Ello implica reconocer el punto ciego y trabajar junto con el potencial cliente en subsanar la falla.</p>
