<p><strong>Gestión del Cambio en proyectos <br />
</strong>JUAN ECHAGUE, <br />
PRAGMA CONSULTORES <br />
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Podemos mirar la Gestión del Cambio en los proyectos a partir de sus semejanzas y diferencias con la Gestión de Riesgos. Ambos procesos parten de los objetivos del proyecto y de las acciones planeadas; actúan hoy anticipando lo que podría ocurrir mañana; y asumen que aunque todo esté listo para salir bien, muchas cosas pueden salir mal. Hasta aquí algunas semejanzas, veamos dos temas específicos de la Gestión del Cambio. <br />
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Un primer tema es la forma en que agrega valor. La Gestión del Cambio suma cuando logra que el proyecto resulte una experiencia tan enriquecedora y energizante como puede serlo para la organización y las personas. <br />
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Las herramientas para eso son: por un lado, la comunicación y la capacitación; y por el otro, la propuesta y la puesta en valor de iniciativas. Esta última puede realizarse tanto dentro del proyecto (por ejemplo, resolvamos el tema A para comunicar el resultado antes de la fecha B) como fuera de él (aseguremos que el proyecto Z se despliegue antes que el nuestro). <br />
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El segundo punto es el foco de análisis y diagnóstico propio de la Gestión del Cambio en los proyectos: una gran dosis de pragmatismo para observar, escuchar y trabajar sobre la resistencia al cambio, buscando la manera de alinear las energías de la organización a los objetivos del proyecto. <br />
Así como la Gestión de Riesgos pone luz sobre los riesgos, la Gestión del Cambio lo hace sobre las resistencias al cambio: las hace visibles, las trae a escena para trabajar sobre ellas. En el día a día son los proyectos los que logran los cambios, y lo que dentro de ellos llamamos Gestión del Cambio es un proceso que, con modestia, podríamos denominar “Gestión de las Resistencias”. <br />
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Para terminar, una última semejanza entre la Gestión del Cambio y la del Riesgo: cuándo fun¬cionan bien y el proyecto consigue sus objetivos, pocos se acuerdan de ellas. Esa es la forma de su éxito.</p>
<p><em>*Fundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) vicerrector del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (itba) ex- directivo de la organización Techint y del grupo Santander. Ingeniero industrial UBA) – posgrado ciencias de la dirección (Oxford) </em></p>
<p><strong>Estrategias de éxito <br /><br /></strong>De nuestra investigación surge también en los casos de implementaciones de cambios exitosos, la presencia de al menos cuatro etapas que configuran modos frecuentes de aparición. <br /><br /><em><strong>Etapa 1 – Confianza “ingenua”. </strong></em>No aparecen resistencias, hay buena aceptación, la información es la pertinente. Se ha incluido a los participantes que deben colaborar en el diagnóstico y en la planificación. Hay un diálogo realista. El espacio del líder visionario. <br /><br /><em><strong>Etapa 2 – Desesperanza con información. </strong></em>Se reconoce y se enfrenta la realidad. Los desafíos son evidentes pero se asume que los cambios requieren transformaciones personales, organizativas o tecnológicas no sencillas de resolver. Hay confusión y ciertas dudas. Se requiere dar la información pertinente, hacer los ajustes y mostrar compromiso con el proyecto. Es el momento crucial, la transición está en marcha. Puede durar más que el tiempo previsto en los planes. Es un tiempo psicológico más que un tiempo cronológico. Se demanda un líder transformacional. Se demanda un “líder transformacional”.<br /><br /><em><strong>Etapa 3 –Esperanza con información</strong></em>. Confirmar y reafirmar el proceso. Los cambios empiezan a notarse. No hay posibilidad de volver atrás. Los resultados de las mejoras deben ser compartidos, celebrados y reconocidos. Hay que crear confianza y recoger credibilidad. Es el momento del líder emocional. <br /><br /><em><strong>Etapa 4 –Consolidación con confianza</strong></em>. Mantener los logros, mejorarlos continuamente si es necesario. Reconocer y recompensar los resultados y los responsables. Identificar oportunidades futuras. Aplicar lo aprendido en el proceso. Aparece el líder con foco en los resultados.</p><p>Independientemente de las fluctuaciones propias de la evolución, que se manifiestan en ciclos de expansión y depresión, nuestras organizaciones deben disponer de capacidades para enfrentar a los cambios. El liderazgo es escaso en la mayoría de las organizaciones. Hemos privilegiado la formación de administradores e ignorado la posibilidad de desarrollar líderes. La gestión del cambio requiere conocimientos tecnológicos y económicos en permanente evolución, pero la investigación de los casos de éxito de proyectos de cambio nos demuestra que los fracasos están ligados en un porcentaje superior al 70% en la ausencia de competencias de liderazgo, como las descriptas en el presente artículo. Es necesario generar oportunidades de desarrollo de “líderes de proyecto” que den respuesta efectiva a los desafíos planteados.</p>
<p><strong>Respuestas al cambio <br /><br /></strong>A lo largo de la puesta en marcha de un proyecto de cambio suelen aparecer voces que reflejan el pensamiento general y que varían a medida que avanza la ejecución: <br />• <strong>Desconocimiento</strong>: “no sé que están hablando, ni lo que quieren hacer”. <br />• <strong>Negación</strong>: “no creo, acá nunca pasa nada”.<br />• <strong>Enojo</strong>: “si me hubieran consultado, esto no pasaría”.<br />• <strong>Conflicto</strong>: “así no anda, o lo arreglamos o dejemos lo de antes”.<br />• <strong>Resignación</strong>: “no nos gusta mucho, pero nos exigen usarlo”.<br />• <strong>Curiosidad</strong>: “cómo funciona esto”.<br />• <strong>Aceptación</strong>: “por fin funciona, ahora sí lo aplicamos”.</p><p>Todo cambio implica una resistencia. Pero, muchas veces, las urgencias de los implementadores o el perfil técnico de los líderes los lleva a sostener sus ideas sobre la base de enfoques lógicos pero carentes de la practicidad o del conocimiento de condiciones habituales difíciles de modificar.</p><p>Así, frente a aquellos que insisten en negarse a comprender lo que le proponen los ejecutores suelen aparecer respuestas como: “esto es lo mejor, pues ustedes no entienden los beneficios” lo que da inicio a discusiones o demoras en las implementaciones. Para resolverlo, lo inmediato suele ser generar más presión buscando apoyo superioro castigar a los resistentes. Ello deriva innecesariamente en climas adversos y poco propicios a asumir los riesgos y modificaciones que todo proyecto de cambio conlleva. Estas consideraciones llevan a la necesidad de desarrollar previamente en los líderes, competencias intra e interpersonales con el objeto de prepararlos para la resistencia de una forma conveniente. Varias de ellas suelen ser muy convenientes: <br /><br />• <strong>Relacionarse</strong>: involucrar y comprometer a la gente en el cambio, haciéndola participar de la generación y la consulta sobre las mejoras. <br />• <strong>Responsabilizarse</strong>: Admitir y aceptar la responsabilidad por las decisiones y las acciones. <br />• <strong>Clarificar:</strong> brindar toda la información necesaria sobre los cambios a realizar, evitar áreas grises de responsabilidad, no crear expectativas imposibles de cumplir, explicar los beneficios del cambio. <br />• <strong>Objetivar</strong>: usar información objetiva y clara para medir los avances. Compartir mediciones e indicadores. No sorprender. Guiar y relocalizar en función de los resultados. <br />• <strong>Escuchar</strong> y entender: preguntar y exponer los errores y las demoras propias. <br />• <strong>Estimular</strong> y reconocer: no desatender ni aislarse de lo cotidiano. Mostrar a la gente sus progresos y reconocerlos en forma natural. Proponer desafíos según las fortalezas de cada persona. Evitar acentuar sus debilidades.</p>
<p><strong>Viabilidad del cambio <br />
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</strong>Cuando uno analiza en forma de investigación la implementación de una variedad de proyectos de cambio de estructura, de sistemas o de procesos, termina encontrando con cierto criterio reduccionista tres componentes críticos para el éxito. <br />
•<strong> Liderazgo para el cambio</strong>, del cual ya hemos explicado una parte de ello en el proceso de asignación (LPC). <br />
• <strong>Momento para el cambio</strong>, que se refiere a la existencia de una masa crítica relevante (MCR) de creyentes o demandantes de las modificaciones o demandas que dan origen al cambio propuesto. <br />
• <strong>Tecnología para el cambio</strong>, si se ha tenido en cuenta dentro del proyecto tiempo y recursos adecuados para disponer de la capacidad requerida aplicada (CRA) o sea el conocimiento y las habilidades de los nuevos ejecutores de los cambios.</p>
<p>Estos elementos pueden postularse en una ecuación de viabilidad –expresada en una sencilla fórmula que todo gerente puede tener en cuenta previamente o durante la marcha de un proyecto de cambio. <br />
VIABILIDAD = LPC + MCR + CRA <br />
Si uno quisiera aplicarla se preguntaría: ¿disponemos del liderazgo necesa¬rio para asegurar el éxito del proceso desde el diagnóstico de la necesidad de cambio hasta la ejecución?, ¿es el momento de avanzar en los cambios, pues la gente que lo tiene que asumir en un número adecuado sabe de qué se trata o los demanda?, ¿hay personas y equipamiento adecuado para su efectiva implementación? <br />
Obviamente que en pocas experiencias todas las respuestas son positivas, pero sus desvíos explican los riesgos previsibles así como las razones efectivas del fracaso de los proyectos de cambio. <br />
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Otra forma de analizar la viabilidad es indagar sobre el grado de adaptación entre las creencias y la cultura existente en relación a los nuevos hábitos a crearse. En ese caso uno podría preguntarse si ella está adaptada o no. El otro factor importante es el apoyo de la Dirección superior al cambio a implementar. Dado que todas las organizaciones actúan condicionadas en gran medida por el “nivel de tolerancia del superior”, conviene preguntarse como evaluación previa si existe o no ese apoyo. Con esta información se puede construir una matriz de viabilidad que identifique la situación existente.</p>
<p>Cada cuadrante refleja una estrategia de implementación diferente. La más crítica suele ser la de la “resistencia política”. Ella encierra un camino muchas veces difícil y otras imposible que consiste en convencer a la Dirección Superior de la necesidad y las bondades del cambio. Los cuadrantes de “resistencia pasiva” y de “preparar condiciones” son los más demandantes de competencias de liderazgo, en especial de diálogo, generación de visión compartida y de adaptación. <br />
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<p>Por José Luis Roces *</p><p>S i hay alguna característica que identifica al mundo de los dirigentes de hoy, es el cambio. No hay otro elemento más frecuente, ni persistente en la actividad directiva que enfrentarse constantemente a cambios. Paradójicamente nuestra formación de base, en general nos ha familiarizado y preparado para actuar en situaciones previsibles con alto grado de certeza , en vez de las situaciones complejas e inciertas que son las habituales en el mundo de hoy. Esta brecha de formación explica en cierta medida porqué los procesos de cambio son extremadamente desordenados y caóticos, independientemente de donde ellos ocurran. El desafío de los cambios pone en evidencia la mayor facilidad de formar administradores que líderes. Precisamente se observa en forma muy generalizada que tenemos una comprensión limitada del rol que deberían desempeñar los directivos como líderes para hacer el cambio eficaz dentro de un contexto determinado. Si estas dificultades son evidentes en tiempos de crecimiento y cierta estabilidad, ellas se acentúan y se hacen críticas en momentos de recesión y crisis. El liderazgo del cambio es un proceso central, del cual ninguna organización tanto empresaria, pública o social debe dejar de tener en cuenta.</p><p><strong>Las capacidades para el cambio <br /></strong><br />En todo proceso de cambio se pueden distinguir cuatro capacidades que los líderes deben poseer conforme aparezcan las distintas fases de evolución del mismo. <br />• <strong>Capacidad de diagnóstico: </strong>fundamentada en la posibilidad de detectar problemas o desvíos a situaciones deseada. Ello requiere capacidad discriminatoria y discrecionalidad. <br />• Capacidad de adaptación: ello implica generar propuestas, proponer técnicas, generar alternativas. Lo que se requiere es que el líder tenga capacidad de superación y de creación. <br />• <strong>Capacidad de proyecto:</strong> Una vez identificada las posibles soluciones hay que diseñar la solución y planificar y organizar los recursos en torno de un proyecto que muestre eficacia de logro y eficiencia económica. Ello demanda de los líderes capacidad de organización y coordinación. <br />• <strong>Capacidad de ejecución:</strong> El desarrollo de las actividades requiere habilidades técnicas y de negociación para superar todos los conflictos inherentes a modificar una situación existente. Los líderes son enfrentados a sus competencias interpersonales de comunicación e influencia y finalmente su capacidad de control para asegurar que el proyecto siga el curso planeado, con los menores desvíos posibles.</p><p>En nuestra experiencia directiva pocas veces nos encontramos dentro de una organización con la suma de estas capacidades en forma disponible en el grupo de liderazgo de un proyecto. Si bien no existen dificultades para acordar que estas son las capacidades requeridas, todo proyecto de cambio encierra una fase crítica por lo emocional que significa encontrar y asignar el liderazgo a un proyecto determinado. Es aquí donde la combinación de profesionales externos e internos da origen a la decisión estratégica clave, que a mi juicio dará viabilidad de éxito a un proyecto. Sensatez, realismo y autenticidad se requieren para enfrentar la primera decisión: ¿quién lidera y en quiénes se apoya (interna o externamente) para reunir en el equipo de proyecto las capacidades necesarias?</p><p> </p>
